{"id":4903,"date":"2022-10-07T16:49:17","date_gmt":"2022-10-07T19:49:17","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.alice.com.br\/?p=4903"},"modified":"2022-10-10T12:13:19","modified_gmt":"2022-10-10T15:13:19","slug":"rituais-avaliacao-desempenho","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alice.com.br\/blog\/empresas\/rituais-avaliacao-desempenho\/","title":{"rendered":"Rituais para uma boa avalia\u00e7\u00e3o de desempenho"},"content":{"rendered":"

Se tem uma coisa que dá frio na barriga em muita gente é a tal da avaliação de desempenho<\/a>. Não é por menos, né? Afinal, muitas empresas usam esses indicadores como base para várias decisões, como promoções, treinamentos e desligamentos. <\/p>\n\n\n\n

Uma dúvida muito comum entre líderes é como fazer a gestão de desempenho de cada funcionário de forma justa. Afinal, como igualar a régua de todos os gestores para que performances semelhantes não tenham resultados diferentes entre times? <\/p>\n\n\n\n

Para que não haja dois pesos e duas medidas e, no final, cada colaborador possa de fato entender os seus pontos fortes e o que ainda pode melhorar, é comum fatiar o sistema em três etapas:<\/p>\n\n\n\n

avaliação dos pares;<\/li>
calibração;<\/li>
feedback estruturado. <\/li><\/ul>\n\n\n\n
Avaliação dos pares: um olhar de 360 graus<\/h2>\n\n\n\n
“Muitas empresas utilizam o método de avaliação 360 graus, por ser mais democrático e participativo. Trata-se de um modelo em que o funcionário é avaliado por pessoas da sua rede de relacionamentos: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos e fornecedores”, explica a professora Lígia Helena Bayma em artigo sobre Gestão do Desempenho Humano, publicado no livro “Gestão de Pessoas: nas Empresas Contemporâneas Brasileiras”. <\/p>\n\n\n\n
Pode funcionar assim: cada pessoa escolhe outras com quem trabalha para que elas forneçam um feedback sincero {e empático} sobre como acham que está o desempenho do colega e no que ele precisa melhorar. <\/p>\n\n\n\n
As respostas são avaliadas pelo gestor, que também faz sua avaliação. <\/p>\n\n\n\n
O ideal é que cada uma seja bastante objetiva, com exemplos para ilustrar, e que mostrem por A mais B como aquela pessoa colaborou para a missão da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Com a união dos dados obtidos, o líder conclui a análise com uma classificação do liderado, conforme uma nota numérica ou outra escala definida pela empresa.<\/p>\n\n\n\n
Calibragem: para que não haja dois pesos e duas medidas<\/h2>\n\n\n\n
Ao fim deste processo, é recomendada uma espécie de revisão conjunta entre as lideranças para que a reflexão subjetiva dos avaliadores {que podem ser mais ou menos rigorosos} não se sobreponha aos parâmetros previamente determinados do que deve ser valorizado no time.   <\/p>\n\n\n\n
Em muitas empresas, esse ritual se chama calibragem (ou calibração). <\/p>\n\n\n\n
As principais lideranças se reúnem para discutir o desempenho de seus liderados e buscam ajustar as avaliações para um mesmo nível de exigência. <\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, dois profissionais em postos de igual complexidade, mas de áreas diferentes, podem ter obtido resultado mais ou menos favorável conforme o perfil da chefia direta. <\/p>\n\n\n\n
Na reunião, os líderes dessas pessoas avaliadas terão de apresentar fatos, exemplos e comportamentos que sustentem o “diagnóstico” que fizeram.  <\/p>\n\n\n\n
A ideia é garantir que questões pessoais ou vieses cognitivos {atalhos usados pelo cérebro para fazer julgamentos rápidos} não tenham atrapalhado as análises. <\/p>\n\n\n
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$\"Checklist$ <\/figure><\/a><\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Como dar feedback construtivo<\/h2>\n\n\n\n
Após a calibração, é hora de iniciar um novo ritual: dar feedback a cada integrante do time. <\/p>\n\n\n\n
Espera-se, nesse momento final, que os gestores estejam bem conscientes dos padrões adotados de forma conjunta. Assim, poderão fazer reflexões fundamentadas e fornecer um bom feedback visando ao aprimoramento {leia também reportagem sobre modelo de feedback e tendências pós-pandemia<\/a>}. <\/p>\n\n\n\n
Para a reunião devolutiva, o ideal é que a classificação obtida pelo colaborador seja dita logo no começo, seguida do efeito que a análise proporcionará: será necessário participar de um plano de reciclagem? Ou o desempenho foi tão bom que o reconhecimento virá na forma de um bônus ou aumento salarial?<\/p>\n\n\n\n
Durante toda a conversa, claro, a dica principal é ter empatia, principalmente quando o resultado não for tão bom.<\/p>\n\n\n\n
Além disso, é importante que o gestor consiga ser objetivo ao destacar pontos fortes e fracos, atrelando o desempenho a fatos concretos {generalizações do tipo “você sempre faz tal coisa” devem ser evitadas!}. <\/p>\n\n\n\n
“É comum encontrarmos gestores de pessoas que não apresentam exemplos reais que reforcem suas crenças de que ele está desenvolvendo bem suas funções, ou que em momentos específicos poderia melhorar”, destaca a professora Lígia Bayma. <\/p>\n\n\n\n
O líder também precisa estar aberto a ouvir a opinião de seu liderado sobre a avaliação que foi feita. Essa troca facilitará a elaboração de um plano individualizado de desenvolvimento, caso seja necessário. <\/p>\n\n\n\n
“Assim como a organização, os funcionários também passam a ter muito mais propriedade sobre sua carreira e sobre os próximos passos para o desenvolvimento no cargo atual”, acrescenta a professora. <\/p>\n\n\n\n
[Checklist] 8 passos para montar um RH de sucesso na sua startup<\/h2>\n\n\n\n
Para as empresas que estão dando os primeiros passos, a gestão de pessoas começa a se estruturar a partir de alguns processos básicos.  <\/p>\n\n\n\n
Se você é de uma startup e quer montar uma área de People de primeira, pode se inspirar nos aprendizados que nós, da Alice, tivemos durante a criação da healthtech.<\/p>\n\n\n\n
Preparamos um check list de como montar um RH<\/a> com 8 passos fundamentais, que pode ser baixado gratuitamente.<\/p>\n
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