Flexibilidade responsável: Gustavo Viegas, diretor de Pessoas e Cultura da Cora, aponta os desafios de alcançar o equilíbrio

Ser flexível se tornou um chamariz. Empresas que, desde a pandemia de covid-19, não mantiveram horários, modelos de trabalho ou benefícios flexíveis podem não receber a mesma atenção de talentos do que as organizações que adotaram de vez a flexibilidade.

Por outro lado, algumas empresas vêm enrijecendo suas políticas – antes flexíveis. É o caso da Meta e do Zoom, com a orientação de retorno ao trabalho presencial, por exemplo.

Mas há um equilíbrio, segundo Gustavo Viegas, diretor de Pessoas e Cultura da Cora, banco digital criado exclusivamente para apoiar pequenas e médias empresas (PMEs) – que é essencial para que, de um lado, os colaboradores se mantenham motivados e engajados e, de outro, os objetivos da empresa sejam alcançados.

Como chegar neste lugar? Viegas, que começou a carreira como estagiário na área de RH e é founder de uma consultoria de RH para startups, orienta: é preciso muita comunicação e alinhamento de expectativas.

“Chegar ao caminho de meio, e encontrar a forma de fazer com que tanto o modelo flexível quanto o trabalho 100% remoto funcione bem para todo mundo, é difícil. Isso porque é uma comunicação que, por vezes, é carregada de viéses. Tem o viés individual de quem está tomando a decisão e o outro viés, também individual, de quem tem uma necessidade que nem sempre é atendida. Precisamos partir desse ponto, sentar à mesa e trazer à tona o que for necessário”, explica Gustavo.

Nesta entrevista exclusiva ao Blog da Alice, Viegas detalha como as organizações podem alcançar o meio-termo da flexibilidade, a importância da segurança psicológica nas empresas e como medir a produtividade à luz de uma política mais flexível. Confira!

Como você percebe a evolução do RH nos últimos anos? O que mudou, evoluiu e o que contribuiu para isso?

Não há dúvidas que o RH evoluiu. Não sei se podemos dizer que foi um movimento iniciado pelo RH, mas pelo contexto do mundo. A pandemia fez uma série de mudanças em como  trabalhamos. As organizações tradicionais se viram em uma situação em que tinham que trabalhar remotamente, embora muitas delas não acreditassem nesse modelo. Mas não tinham opção. E boa parte do RH soube surfar essa onda e entender bem como poderiam agregar valor a essa discussão, e quais eram os pontos que tinham de ser discutidos. Por exemplo, às vezes a discussão do trabalho remoto vai para o lado de ‘poxa, eu não gosto porque prefiro ter o controle e o comando’, e não é sobre isso. A discussão é sobre quais são os fatores que importam para você fazer o trabalho remoto funcionar. Em quais contextos ele funciona? Em quais contextos alguns encontros presenciais são melhores? Precisamos falar sobre isso.

Uma pesquisa da Gallup comparou as respostas de CHROs e de colaboradores para entender quais seriam as opções de flexibilidade mais esperadas e as oferecidas. Nos resultados, viram que há uma distorção entre a expectativa e a realidade. Na sua opinião, como está essa distância entre as duas partes e o que pode ser feito para melhorar?

Do que eu converso com colegas da área e do que eu percebo nos ambientes onde eu navego, há diferença ainda. E há uma questão de comunicação. Na Cora, por exemplo, temos uma proposta de tentar equilibrar o que as pessoas precisam e o que é importante para a organização naquele momento. E, mesmo assim, a gente percebe que nem sempre conseguimos nos encontrar no caminho do meio.

O que é feito nesses momentos?

A gente precisa lembrar que é um negócio, e que a empresa tem objetivos e metas a serem alcançadas. Mas, claro, é preciso entender as necessidades das pessoas para conseguirmos alcançar esses objetivos. E encontrar a forma de fazer isso é difícil, porque é uma comunicação carregada de viéses. Tem o viés individual de quem está tomando a decisão e tem o viés, também individual, de quem tem alguma necessidade, que nem sempre é atendida. Precisamos partir desse ponto, sentar à mesa e trazer à tona o que for necessário.

Essas conversas são individualizadas para cada colaborador, ou é algo mais amplo?

É mais amplo porque, se eu for atender cada pessoa, eu não vou conseguir. No começo, quando estávamos discutindo os pacotes de benefícios, tínhamos princípios que eram muito claros, como a flexibilidade com responsabilidade. Então, olhamos para as soluções no mercado que nos ajudariam a oferecer isso. Por exemplo, queríamos estimular as pessoas a estudarem e se desenvolverem, e criamos um benefício, que temos até hoje, chamado de auxílio-aprendizagem, que é um subsídio a partir de R$3.000 por ano para a pessoa escolher o que fará com ele. O RH não vai dizer qual curso ela deve fazer. E se o RH não confia na pessoa colaboradora para decidir o que é melhor para a sua evolução, ele não deveria estar ali.

Esse termo “flexibilidade com responsabilidade” é usado por vocês no dia a dia? É algo que os colaboradores reconhecem?

Não é um mote, mas é o princípio por trás de tudo que a gente faz. Tudo é permeado pela flexibilidade com responsabilidade.

Vai desde o que a gente oferece, como o próprio auxílio aprendizagem, trabalho 100% remoto, flexibilidade de horários de entrada e saída com banco de horas, subsídio para alguns encontros presenciais – até o que esperamos em troca, que as pessoas cumpram o que é esperado da função delas e do alinhamento de expectativas de entregas, cultura e responsabilidades.

Pode dar um exemplo? Pedir ajuda, avisar quando algo não será cumprido, faz parte do conceito de flexibilidade com responsabilidade? Isso também faz parte da cultura da Cora?

Absolutamente, com certeza. Se você espera responsabilidade de alguém que está diante de um projeto, isso inclui ela poder dizer quando algo não vai funcionar ou não está dando certo. É claro que isso envolve outros temas muito mais profundos de segurança psicológica, de o quanto estamos realmente dando autonomia e como lidamos com o erro. As lideranças da organização têm a obrigação de trabalhar para construir essa segurança psicológica.

Na sua palestra no TEDxHGSE, Amy Edmondson, professora de Liderança e Gestão na Harvard Business School, define segurança psicológica como uma crença de que qualquer pessoa não será punida ou humilhada por levantar ideias, dúvidas, preocupações ou erros.

Para criar um ambiente corporativo com segurança psicológica, ela lista algumas ações que devem ser adotadas pelas lideranças, como deixar claro que os projetos em desenvolvimento trazem uma carga de incerteza, o que pode servir de convite às pessoas com dúvidas e receios se manifestarem; alertar que algo pode ter passado batido, e que é importante que todo mundo traga seus pontos de vista; e incentivar que as pessoas sejam elas mesmas, e tragam suas visões de mundo para o debate.

Para finalizar, qual é a metodologia que vocês utilizam para medir a produtividade dos colaboradores, com a política de flexibilidade com responsabilidade?

Nós preferimos olhar o engajamento porque, desse ponto de vista, você consegue inferir qual vai ser a contribuição da pessoa. Está provado como o engajamento é um dos fatores que mais influenciam na produção, e é uma alavanca que você consegue mexer. Isso criou todo um processo de acompanhamento de performance, que começa por uma boa definição de expectativas.

Além disso, é importante ter um mínimo de um sistema que permita acompanhar se está tudo funcionando e, principalmente, aprender e reagir diante de novas necessidades. A nossa área de pessoas e cultura da Cora está, o tempo todo, questionando, pedindo feedbacks sobre os processos e rituais que são criados, para continuar melhorando.

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