Transformação e cultura: como o RH assume papel estratégico no negócio

Para quem vê de fora uma empresa com cultura forte e crescimento acelerado, pode parecer que o trabalho para chegar até ali foi simples e natural. Mas sabemos que geralmente não é assim. Érica Vasconcelos, People Director da Merama, empresa integradora de marcas digitais da América Latina, conhece bem os desafios de estruturar a área de RH de uma companhia que, em um ano de existência, já era considerada unicórnio.

A palavra-chave aqui é transformação. Isso porque a operação da Merama trouxe um desafio a mais para a mesa: além de desenvolver a área de People, Érica precisou planejar a integração de diferentes marcas, com culturas singulares. Para assumir essa missão, ela juntou habilidades e estratégias complementares.

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“Essa é uma característica muito forte da empresa, até hoje. Estamos passando por uma revisão de cultura, por conta dessa fase de integração, mas esse continua sendo o pilar mais marcante da Merama: o de fazer as coisas acontecerem”, afirma Érica.

Entre rodadas de investimentos e crescimento acelerado, a área de People da Merama mostra que o tradicional setor de Recursos Humanos não se resume ao gerenciamento de processos, recrutamento ou políticas de benefícios. É possível ser muito mais estratégico, de forma a impactar diretamente o negócio.

“O valor da área [de RH] tem sido percebido cada vez mais porque, no fim das contas, envolve processos e mudanças que geram valor”, defende Érica.

Em entrevista ao Blog da Alice, Érica Vasconcelos compartilha os detalhes dessa jornada e quais são as estratégias para transformar a área de People em um agente ativo de mudanças e integração dentro de ambientes dinâmicos.

Você está na área de People desde 2017. Antes disso, você trabalhava na área de projetos e eventos. Como foi essa transição de carreira?

Essa é uma história engraçada. Na faculdade, eu tinha certeza de que nunca trabalharia com RH e afins, porque eu não gostava muito dessa coisa de “lidar com gente”. Eu era mais para o lado das ciências exatas, sou formada em Administração, então trabalhei com consultoria para empresas e eventos. Depois de voltar de uma temporada fora do país, comecei a pensar em como eu gostaria de construir minha carreira, em que tipo de empresa trabalharia.

Resolvi participar de alguns processos seletivos e eu não me achava muito boa em entrevistas, achava que não me saía bem. Então, comecei a fazer algumas para testar. Na época, eu morava em Salvador, tinha uma startup começando por lá e eu me candidatei para uma vaga de logística.

Na minha primeira entrevista, falei com o CEO, ele me disse, de cara, que tinha duas notícias para me dar: a primeira era que eu não iria passar para a vaga de logística, pois não tinha nada a ver com o que ele precisava; mas havia uma outra vaga aberta que tinha exatamente o meu perfil.

Era uma vaga de RH em uma empresa que, na época, tinha 20 pessoas e não tinha nenhum processo estruturado. Então, ele me perguntou: ‘Você topa avançar no processo?’.

Eu topei porque eu queria treinar para entrevistas e fui passando, avançando nas etapas e no fim passei para a vaga. Não sabia o que era uma startup, não sabia onde eu estava me metendo. Mas nunca mais saí [dessa área].

Sendo uma pessoa de exatas, como você disse, como sentiu que foi seu desenvolvimento pessoal e profissional em uma área tão diferente?

Então, existe uma parte minha, de ser comunicativa e de gostar de estar perto das pessoas, que complementa um pouco esse meu lado mais pragmática. Eu sempre tive isso na vida pessoal, e consegui trazer mais para o profissional. Acho que a parte de gostar um pouco mais dos números e dos processos me ajudou a complementar bem um perfil que faz sentido nessa área.

Eu, hoje, me considero uma pessoa de pessoas, mas trago mais do que isso. Apesar de ter esse lado da empatia e do cuidado desde pequena, na minha vida pessoal, consegui misturar essas visões, e fui descobrindo isso ao longo do caminho.

Você está vendo uma evolução dentro da área de RH também? Que mudanças você tem visto ao longo do seu desenvolvimento?

Acho que o RH vem passando por essa transformação, sim – inclusive de não querer mais ser chamado de RH, porque parece que remete a um termo retrógrado. Parece que estou em um episódio de The Office quando falo em RH. Mas eu acho que a área de Pessoas, no geral, tem evoluído muito e ocupado um espaço mais importante e estratégico.

No final das contas, as pessoas são o bem mais importante da empresa. Os clientes são pessoas, os funcionários são pessoas, os stakeholders, fornecedores, todos são pessoas. Se a gente não olhar para isso com um caráter mais estratégico, a empresa pode sair perdendo.

Acredita que a área se tornou mais reconhecida na empresa?

O valor da área tem sido percebido cada vez mais porque envolve processos e mudanças que geram valor. Se as pessoas estão bem, elas geram um valor maior para o negócio. Então, é superestratégico falar de pessoas e olhar para essa estratégia dentro da empresa, do negócio, de uma forma estruturada e planejada.

Mas eu acho que ainda há um espaço a ser conquistado e ser percebido como estratégico, como o pilar da maioria dos negócios. Olhando para trás, acho que tenho o privilégio de ter passado por empresas que valorizam isso e de ter sabido escolher onde entrar na área.

As pessoas são o bem mais importante da empresa. Os clientes são pessoas, os funcionários são pessoas, os stakeholders, fornecedores, todos são pessoas. Se a gente não olhar para isso com um caráter mais estratégico, a empresa pode sair perdendo

Como foi, para você, estruturar a área de RH de uma empresa como a Merama, uma companhia Latam com tantas particularidades? Como o RH deve ver a área nesse tipo de empresa?

Eu acho que o RH precisa entender do negócio em que está inserido. Acho que esse é o primeiro ponto de partida. É preciso entender qual é a necessidade do negócio e, consequentemente, quais são as necessidades dos colaboradores, para aí construir a estratégia da área que vai impactar diretamente a estratégia daquele negócio.

Ter nascido Latam, em dois países diferentes [México e Brasil], no meio da pandemia, trouxe uma complexidade maior para o que estávamos construindo na época. Estávamos todos trancados em casa, sem saber exatamente o que ia acontecer com o mundo e alinhando culturas muito diferentes.

O primeiro ponto foi entender o que era esse negócio que estávamos construindo. Qual era a necessidade naquele momento e quais eram as nossas expectativas? A partir disso, desenhamos os pilares e começamos a elaborar a estratégia da área e cultura da empresa.

Desde o começo, fomos bem proativos e mais intencionais nessa construção da cultura, porque não queríamos que a empresa nascesse naturalmente com silos entre os países. Portanto, já começamos de forma mais intencional nesse sentido.

Isso afetou a construção da cultura da empresa? Foi um desafio ter CEOs de diferentes nacionalidades?

A nossa estrutura é complexa. Temos um CEO que é americano e, abaixo dele, temos  dois CEOs regionais, no Brasil e no México. Na época que a gente começou, não existia tanta clareza da estrutura ainda e era tudo uma descoberta, porque a tese da Merama também era inédita na América Latina.

Então, sim, estar em países diferentes foi desafiador. Nós falávamos inglês, que não era a língua nativa de ninguém. Isso trouxe um nível de complexidade ainda maior em um momento em que precisávamos sair do “0 para 1” ali e mudar alguns processos que estavam no meio do caminho.

Na época, a gente tinha muita clareza de que as primeiras pessoas que viessem seriam as pessoas para construir essa tese e tirar isso do papel, entendendo exatamente quais eram as necessidades. A gente não tinha ainda o modelo que ia funcionar, a estrutura final. Então as primeiras pessoas que vieram foram escolhidas com base nos pilares para os quais nós precisaríamos de colaboração, com um perfil mais generalista e viés de execução, para a gente tirar juntos as coisas do papel.

Vocês criaram uma estrutura de modo a não ter silos entre México e Brasil. Hoje, passados mais de 3 anos, você acha que conseguiram isso?

No meio do caminho, teve [silos]. Até porque o nosso modelo de negócio tem operações locais nos países e, em cada um deles, mudam as leis, as regras trabalhistas, o jeito que as empresas operavam… Então, isso, por si só, já cria diferenças e motiva discussões. Mas nós conseguimos minimizar bastante no começo.

Só que a estratégia do negócio é a que estamos vivendo hoje, no momento atual da Merama. Fomos caminhando para um ponto de ter uma estrutura mais regional, com o cascateamento da estratégia global.

Você falou bastante desse processo de construção. Você entrou e, logo depois, já teve Series B. Como foi isso para o RH?

No primeiro ano de vida da Merama, fizemos o Series A em abril; aí, em setembro, fizemos o Series B. Foram quatro meses entre as duas rodadas, superintensos. Logo depois, viramos unicórnio. Tínhamos apenas 11 meses de operação na época. Então, esse foi um ano superintenso de construções, porque passar por essas fases tão rapidamente, entre um ciclo e outro, exigia uma maturidade de processo, de governança e de comunicação, que ainda não tínhamos.

A principal métrica que uma pessoa da área de People deve analisar são as métricas do negócio, porque o que as pessoas querem é estar em um negócio saudável, até para elas terem segurança de crescimento

A operação era muito pequena também. Entrei para construir as coisas, então, aconteceu no meio de tudo isso. Acho que essa é uma característica muito forte até hoje da empresa. Estamos passando agora por uma revisão de cultura, porque estamos numa fase de integração, e isso continua sendo o pilar mais marcante da Merama: de fazer as coisas acontecerem.

Esse é um valor que mantemos desde o começo, e já era uma característica minha também. Acho que eles enxergaram isso nas minhas entrevistas, porque não funcionaria bem com alguém que não tivesse essa característica. É um traço muito forte nos fundadores, nas primeiras pessoas e até hoje, nas novas contratações e no jeito que operamos.

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Sobre essa fase de integração atual, como a área de Pessoas está se preparando para isso?

Nós estamos integrando nossas marcas em unidades de negócio. Nosso modelo de negócio envolve aquisições, inspirado nos modelos de agregadores que já existiam em outros países, como nos Estados Unidos. Lá, basicamente, o modelo de aquisição consiste em comprar a empresa, tirar o empreendedor e integrar a operação o mais enxuto possível.

Este ano, estamos trabalhando para integrar 14 marcas em um único ecossistema. Trabalhamos com seis unidades [de negócio], estamos realizando 14 integrações simultâneas.

Desde o ano passado, começamos a desenhar a estratégia de integração. Pensamos bastante em como seria a estrutura final, o modelo que queríamos implementar. Realizamos vários treinamentos com a equipe de liderança e planejamos as ondas de integração para essas 14 marcas.

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Criamos, dentro da Merama, um escritório de gerenciamento de integração, basicamente um time dedicado que tinha um representante das áreas principais. E dentro de People, tínhamos uma pessoa focada exclusivamente nas integrações. Isso nos ajudou a pensar bem na comunicação para cada público, nas mudanças de cada uma das unidades que precisaríamos implementar, e no que mudaria para cada pessoa. Fomos até o nível individual, analisando os impactos em cada colaborador dentro das unidades de negócio, para garantir que estávamos transmitindo a mensagem certa.

Esse cuidado com as pessoas também foi essencial. Por isso, olhamos para cada mudança no nível individual, analisando qualquer impacto.

Quais os principais desafios de engajamento de colaboradores nesse setor? Como isso funciona dentro desse contexto que você trouxe, de muitas empresas e marcas diferentes que estão se adaptando a essa cultura da Merama?

Os principais desafios de engajamento são sobre clareza de expectativas. Acho que, se as pessoas entendem qual é o papel esperado, o que está mudando e o que não está também, isso já facilita muito. Essa clareza tira um pouco da insegurança que vem com a percepção da mudança.

E, além disso, a comunicação também é importante. Qual é a linguagem e o meio que devemos utilizar para falar com cada uma dessas pessoas? Como elas estão recebendo isso? Como disponibilizamos a mensagem? Algumas empresas que nós integramos ainda fazem uso de uma comunicação impressa, algo que não acontece na Merama.

Naturalmente, nesse processo de integração, a gente teve uma mudança de cultura, de jeito de operar. Então, também tem a questão do colaborador avaliar se está disposto ou não a aceitar essa mudança, e tudo bem. Tem pessoas nesse processo que vão entender que gostariam de estar em um outro tipo de ambiente. Foi importante, para a gente, entender isso e manter esse canal aberto com o time.

Falando um pouco de métricas de negócios, quais são os dados que você considera relevantes para impulsionar o desenvolvimento dos seus times? Você olha algum tipo de métrica nesse sentido?

A principal métrica que uma pessoa da área de People deve analisar são as métricas do negócio, porque o que as pessoas querem é estar em um negócio saudável, até para elas terem segurança de crescimento.

Inclusive, nós convivemos, no meio de tudo isso, com as ondas de layoffs, a bolha das startups estourando e notícias megalomaníacas aparecendo. Nós passamos bem por isso, mas porque sempre fomos mais seguros nesse aspecto. Mesmo com as captações, olhamos como o negócio estava performando e como conectamos o que o negócio precisa com a estratégia de pessoas.

E não é natural falarmos, na área de Pessoas, sobre olhar para os indicadores do negócio. Acho que esse é o primeiro ponto. Depois, temos os indicadores que normalmente analisamos. Olhamos para o crescimento de headcount, para o custo desse headcount também. Como estamos trazendo isso para os líderes?

Temos na Merama, hoje, um processo de liderança em amadurecimento. Temos muita liderança nova, então analisamos o span e o cumprimento dos processos que temos internamente. Também olhamos para o turnover, mas acho que essa é uma métrica que deve ser analisada com cuidado, porque às vezes falamos que o turnover está alto ou baixo, mas isso não significa necessariamente que as causas são ruins ou que as consequências são muito ruins para a empresa.

Há ações voltadas para a saúde e o bem-estar dos colaboradores, tanto os novos como os antigos? Qual o papel do RH nesse sentido?

Fazemos ações no escritório, algumas ativações e criamos alguns programas internos também. Todas essas iniciativas são puxadas pela área de People, que tem um papel superprotagonista nesse sentido, oferecendo um ambiente que proporciona o acesso para as pessoas.

Temos um programa que já realizamos em três anos, o Meramathletes, que é uma competição de atividade física. É como se fosse uma “mini Olimpíada” dentro da empresa, com prêmios e uma dinâmica em que a galera compete, incentivando um colaborador a puxar o outro.

No mês passado, tivemos uma ação no escritório com uma nutricionista, que falou sobre alimentação, ensinando algumas receitas práticas e rápidas para fazer em casa. Outro exemplo são as conversas com psicólogos que nós promovemos. No ano passado, durante o mês dos pais, tivemos um bate-papo sobre como gerenciar responsabilidades em casa e no trabalho.

Sempre comemoramos o Dia das Crianças também, permitindo que os colaboradores tragam seus filhos para o trabalho. Já fizemos essa ação três vezes, o time adora. É um jeito de fortalecer o espírito de equipe.

Para finalizar, um ponto importante é a clareza nas comunicações, pois isso ajuda a manter a saúde mental em dia. Este ano, com tantas mudanças e inseguranças que surgiram para o time, tentamos trazer calma nas conversas e nos fóruns que promovemos, mantendo o canal aberto para diálogo.

Como vocês têm usado Inteligência Artificial na área de People? Vocês têm feito algum tipo de teste?

Nós usamos, mas acredito que ainda tem espaço para usá-la melhor. No time de People, usamos o ChatGPT para criar personas durante a integração, até para definir o tom de voz e a cultura com que queremos nos comunicar, e também o tipo de mensagem que vamos passar. Isso nos ajuda a criar a comunicação de um jeito muito mais fácil e até dinâmico para o time.

Em junho, realizamos um hackathon para os times, aberto, com foco em IA para criar soluções para os negócios. Nós financiamos as ferramentas escolhidas pelo time e disponibilizamos alguns facilitadores do time de tecnologia, o que resultou em soluções muito legais, como a automação do SAC e melhorias no supply chain em outras unidades.

Existe um espaço para o RH se sentar à mesa das decisões de negócio, que não é natural. E acredito que esse espaço ainda precisa ser ocupado

O hackathon foi um marco para incentivar as pessoas a enxergarem a IA como uma parte do dia a dia, gerando soluções que, antes, nem imaginávamos. Ainda não é algo institucional, ou seja, não existe uma obrigatoriedade para todos usarem para uma coisa ou outra, mas tem facilitado muito diversas tarefas do dia a dia.

Também estamos usando essas ferramentas para análise, construção e para nos comunicarmos com o time de forma integrada. Isso nos ajuda a ser mais estratégicos como profissionais e, com certeza, libera tempo que antes gastávamos preparando tarefas mais manuais, como tratar dados, fazer gráficos e construir relatórios. Agora, tudo é mais rápido e eficiente.

Pensando em toda essa evolução da área e pontos ainda a desenvolver, que espaço você vê o RH do futuro ocupando? 

Existe um espaço para o RH se sentar à mesa das decisões de negócio, que não é natural. E acredito que esse espaço ainda precisa ser ocupado. Eu sempre fui meio cara de pau para pedir algumas coisas, em experiências passadas. Certa vez, pedi para o meu chefe da época para participar de um fórum que ele tinha organizado, que era para falar de resultados de negócio. Ele não me incluiu porque achou que seria apenas mais uma reunião para mim e queria me liberar, pensando que estava fazendo algo bom.

Então, eu expliquei que eu precisava saber o que estava acontecendo no negócio para desenhar uma estratégia que fizesse sentido no final das contas. A área de RH ainda é vista como um back office, apenas executora de processos, sem tanto reconhecimento de sua contribuição para os resultados.

Mas tenho certeza de que o RH tem muito a contribuir, e precisamos conectar mais os resultados de negócios com os insights que a área traz. Isso é uma evolução natural. Alguns anos atrás, essa associação era muito distante, mas agora está cada vez mais próxima. Ainda assim, precisamos continuar lutando para que essa presença seja natural.

Estar próximo ao negócio, entender os resultados, usar bem as ferramentas e a inteligência artificial são atitudes que facilitam e ajudam a aproximar o RH do núcleo estratégico da empresa. A pessoa de People deve ser o braço direito do CEO.

Se o CEO conta com esse apoio estratégico do RH, os resultados do negócio mudam para melhor. Ainda não ocupamos 100% esse lugar, mas estamos chegando.

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