Foi exatamente isso que aconteceu no Grupo OLX quando o time de People apostou em saúde social como parte de uma estratégia mais ampla, muito antes de qualquer obrigação legal.

No 15º episódio do nosso Webinar Open Arena by Alice, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, conversa com Catia Alonso, Diretora de Transformação de RH do Grupo OLX, sobre como transformar o mapeamento de riscos psicossociais em um programa de saúde com impacto real. Catia compartilhou o case do OLX Flow, criado dois anos antes da atualização da NR-1 se tornar obrigatória.

Quem participou?

Catia Alonso, Diretora de Transformação de RH do Grupo OLX, uma área que une transformação digital, análise de dados de pessoas e o desenvolvimento do OLX Flow. O Grupo OLX reúne três plataformas (Viva Real, ZAP Móveis e OLX), atende mais de 50 milhões de usuários únicos por mês.

O que você vai aprender no episódio?

1) Saúde holística não é opcional, ela sustenta a performance

O Grupo OLX já oferecia benefícios de saúde, mas percebeu que cuidar apenas da saúde física era insuficiente. O programa OLX Flow foi estruturado em torno de 4 pilares — saúde física, saúde mental, saúde social e saúde financeira — porque esses eixos são profundamente interconectados. A saúde financeira afeta a saúde mental; a saúde social impacta o bem-estar físico e psicológico. Uma empresa que deixa algum desses pilares sem atenção cria buracos que aparecem no engajamento, no absenteísmo e na sinistralidade.

2) O diagnóstico bem feito é o que separa programa de ação genérica

O OLX Flow foi estruturado dois anos antes de a NR-1 tornar obrigatório o mapeamento de riscos psicossociais. Isso muda o ponto de partida de tudo. Uma empresa que mapeia por obrigação formula perguntas para cumprir requisito; mas uma que mapeia por escolha cria perguntas para entender o que está impedindo seus times de estarem bem e, por consequência, de performar. As perguntas são diferentes e os dados que saem também.

No caso da OLX, o questionário foi desenhado ao contrário: primeiro definiu-se o que seria “dado útil” e o que seria “dado inútil”.

• Útil: cruzamentos por área, por nível hierárquico, por tipo de risco — capazes de gerar ações para grupos específicos.
• Inútil: porcentagens agregadas que dizem “X% do time está estressado” sem revelar onde, por quê ou o que fazer a respeito.

Isso é especialmente crítico num modelo de trabalho flexível, onde o isolamento pode ser invisível nos números globais, mas concentrado em times específicos.

Com esse design, a OLX chegou a mais de 80% de adesão e a um mapeamento que cobriu os 4 pilares — de hábitos físicos e comorbidades a estresse financeiro, saúde mental e sensação de pertencimento.

Quando os dados chegaram, o time sabia exatamente o que fazer com eles: a corrida e caminhada Flow surgiu diretamente de uma demanda identificada nesse diagnóstico.

3) Alta adesão exige transparência, não apenas comunicação

A maioria das empresas faz campanhas internas sobre o formulário e não entende por que a adesão fica baixa. O diferencial do Grupo OLX foi combinar três elementos:

• Engajamento intencional de lideranças sêniores, que entenderam o plano antes do lançamento e explicaram o porquê para os times;
• Comunicação contínua nos canais nativos da empresa;
• Mostrar que os dados geravam benefícios reais.

A corrida e caminhada Flow — uma das ações de maior adesão — surgiu diretamente de um pedido identificado no mapeamento. Quando as pessoas veem o dado virando ação, elas passam a confiar no processo e a participar da próxima rodada.

4) Saúde social é risco de negócio, não um benefício extra

A solidão tem o mesmo impacto na saúde do que fumar 15 cigarros por dia, e o modelo de trabalho flexível, sem contrapartidas intencionais, acelera esse problema.

O Grupo OLX enfrentou isso criando iniciativas que geravam conexão real, com corridas em equipe com colaboradores que nunca tinham feito uma prova de rua; uma campanha de doação de alimentos que arrecadou 5 toneladas quando a meta era 1, e feiras de benefícios presenciais que viravam dias de encontro e conexão.

Nenhuma dessas ações exigiu alto investimento, mas todas tiveram intencionalidade. O insight que passa despercebido na maioria das empresas é que, em um modelo flexível, a saúde social não se constrói por osmose. Ela precisa ser desenhada como programa, não deixada como consequência eventual da presença no escritório.

5) Resultados tangíveis transformam saúde em pauta executiva

O OLX Flow gerou resultados mensuráveis:

• 15% de redução de sinistralidade;
• Mais de 20% de queda no absenteísmo;
• Aumento de engajamento correlacionado com a implementação do programa;
• Reconhecimento externo pelo Vittude Awards como melhor programa de saúde mental do ano.

A OLX mede NPS e participação a cada iniciativa, monitora utilização de benefícios mensalmente e correlaciona esses indicadores com a pesquisa de clima a cada trimestre. Tudo é rastreado, e é isso que sustenta a conversa executiva e garante continuidade orçamentária para o programa.

6) RH estratégico informa com dados

No Grupo OLX, o RH senta na mesa executiva e traz, para além das tendências de mercado, os dados que sustentam decisões.

Quando a pauta de saúde foi colocada na agenda, não houve necessidade de convencimento emocional, pois havia apresentação de hipóteses, diagnóstico estruturado e correlação com performance do negócio.

Muitos RHs enfrentam resistência da liderança porque chegam com o “por que devemos fazer” sem o “o que os dados mostram que está acontecendo”. A virada de chave acontece quando saúde deixa de ser uma causa e passa a ser uma variável rastreável de performance — e o RH passa a falar a língua do negócio.

Para levar com você

O case OLX Flow, do Grupo OLX, mostra que saúde holística no trabalho não é questão de cultura espontânea, mas sim de método. Diagnóstico estruturado, ações conectadas ao dado e métricas claras são o que transformam um programa de bem-estar em argumento de performance sustentável. O mapeamento é só o começo de tudo.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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Foi a partir desse paradoxo que Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, abriu o 14º episódio do Open Arena, recebendo Patrícia Pugas, Diretora Executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza, para uma conversa sobre saúde social na prática, e como transformá-la em estratégia de negócio.

Mais do que um conceito, a saúde social apareceu como aquilo que sustenta pertencimento, engajamento e performance sustentável.

Quem participou?

Patrícia Pugas é diretora executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza, onde atua há 10 anos e acompanhou de perto a transformação e a expansão da companhia. Mãe de três meninas, Pugas compartilhou como cultura, vínculos e disciplina na execução são pilares que atravessam gerações dentro da empresa.

O que você vai aprender no episódio?

1) Saúde social começa na cultura — não no projeto

Antes mesmo de o termo ganhar espaço nas discussões corporativas, o Magazine Luiza já cultivava práticas que fortalecem conexão e pertencimento. Para Pugas, saúde social é inseparável da cultura.

Ela resume em um “ciclo virtuoso” com três pilares:

• Práticas e rituais claros;
• Comunicação que sensibiliza, e não apenas informa;
• Disciplina consistente na execução.

Não se trata, apenas, de ações pontuais, mas de uma repetição que seja intencional.

2) Rituais constroem vínculo e escalam cultura

Um dos exemplos mais emblemáticos é a reunião de segunda-feira, realizada simultaneamente em todas as unidades da companhia. O encontro inclui celebrações, compartilhamento de informações estratégicas, reconhecimento e um momento de conexão coletiva.

Além disso, a empresa mantém:

• TV corporativa semanal, assistida em grupo nas lojas;
• Grandes encontros anuais de liderança;
• Avaliações baseadas em valores e comportamentos observáveis.

O ponto central: cultura forte aparece nos rituais e nos comportamentos que eles reforçam.

3) Conexão com a família também é estratégia

Se passamos grande parte da vida no trabalho, faz sentido integrar — e não separar radicalmente — as dimensões da vida.

O Magalu promove ações com pais, mães e filhos nas unidades e criou uma colônia de férias dentro do escritório, permitindo que crianças passem o dia no ambiente de trabalho dos responsáveis.

Pode parecer simples, mas o impacto é profundo, pois:

• Reforça orgulho;
• Fortalece marca empregadora;
• Humaniza o ambiente de trabalho;
• Cria pertencimento que atravessa gerações.

Saúde social também é ampliar o círculo de conexão.

4) O papel da liderança é decisivo

“Pessoas não pedem demissão da empresa. Pedem demissão do líder.”

A frase, já conhecida no RH, ganha ainda mais peso quando falamos de saúde social. O líder é quem traduz cultura em prática diária, especialmente em contextos híbridos e descentralizados.

Mas há um ponto sensível: liderança também pode ser solitária.

Por isso, a empresa precisa garantir que líderes tenham suporte, ferramentas e cuidado com a própria saúde social.

5) Dá para medir saúde social? Sim, e isso é essencial

Embora parte do impacto seja subjetivo, os efeitos são tangíveis. Patrícia destacou indicadores como:

• Força da marca empregadora;
• Volume e qualidade de candidatos;
• Turnover e tempo médio de permanência;
• Pesquisas de clima e engajamento;
• Produtividade e entrega de resultados.

No Magalu, avaliações comportamentais baseadas em valores são cruzadas com metas objetivas. E, segundo Pugas, na maioria dos casos há convergência: pessoas mais alinhadas culturalmente também entregam melhores resultados.

Saúde social não é “soft”. Ela impacta diretamente na performance e na sustentabilidade do negócio.

6) Onboarding é experiência

Outro ponto provocador foi a discussão sobre onboarding. Em vez de usar esse momento para despejar informações que poderiam estar em um vídeo ou documento, o convite é transformá-lo em experiência de conexão:

• Com pessoas;
• Com rituais;
• Com propósito;
• Com a cultura real da empresa.

Encantamento começa antes da contratação e se consolida no primeiro dia.

7) Tecnologia é meio, não fim

Em um cenário de trabalho híbrido e uso crescente de IA, o desafio não é escolher entre tecnologia ou conexão, mas equilibrar.

Ferramentas digitais ampliam alcance e integração, especialmente em empresas com milhares de colaboradores espalhados pelo país. Mas a conexão genuína exige intencionalidade humana.

Tecnologia é meio. Cultura e liderança são o que dão sentido.

Para levar com você

Saúde social é estratégia. Ela nasce na cultura, se materializa em rituais, se fortalece na liderança e aparece nos indicadores de negócio.

Empresas que desejam performance sustentável precisam olhar para a saúde de forma integral, tanto a física quanto a mental e a social. Afinal, pertencimento, confiança e vínculo não são acessórios, mas são infraestrutura invisível da performance.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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No décimo terceiro episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, conversa com Juliana Jordão Machado, Head of People da Tako, sobre como construir um RH estratégico desde o início. A conversa percorre desde o diagnóstico do momento da empresa até as prioridades certas para cada fase, passando por cultura, estrutura de time, processos essenciais e o papel do RH como parceiro real do negócio.

Quem participou?

Juliana Jordão Machado é Head of People da Tako. Com uma trajetória não linear, Juliana construiu carreira no negócio, passando por consultoria, varejo, produto e operações, antes de migrar para People. Atuou na construção e escala do Quinto Andar e, mais recentemente, assumiu o desafio de estruturar People em uma startup early stage, conectando RH, produto e estratégia desde o primeiro dia.

O que você vai aprender no episódio?

1) Começar por People é uma decisão estratégica dos founders

A conversa começa com um ponto-chave: RH só consegue ser estratégico quando a liderança acredita nisso desde o início. Na Tako, os fundadores priorizaram cultura, princípios e pessoas muito cedo — ainda com um time pequeno. Isso cria espaço para que People não seja apenas “execução de processos”, mas parte da construção do negócio.

2) O primeiro passo não é processo, é diagnóstico

Antes de desenhar estruturas complexas, Juliana reforça a importância do “zoom out”: entender o momento da empresa, os objetivos de negócio, os desafios imediatos e as dores reais do time. O RH inicial precisa responder à pergunta certa: o que é essencial agora para o negócio crescer?

3) RH não nasce completo — ele evolui junto com a empresa

Em vez de replicar modelos de empresas maiores, o episódio reforça que People precisa ser construído por fases. Recrutamento, performance, remuneração e cultura entram no radar conforme a maturidade da organização e sempre conectados ao que o negócio precisa naquele momento.

4) Mão na massa faz parte do jogo 

A primeira pessoa de People escreve job descriptions, conduz entrevistas, estrutura processos e participa das decisões estratégicas com founders. Essa vivência é fundamental para entender o negócio de ponta a ponta antes de estruturar times e especializações.

5) Construir time é sobre confiança, não só skill set

Ao falar da formação do time de People, Juliana destaca a importância de escolher pessoas versáteis, curiosas e confortáveis com ambiguidade. Mais do que funções rígidas, o começo exige profissionais que consigam transitar entre execução e estratégia e que topem construir junto.

6) Cultura se consolida no uso

Valores e princípios só ganham força quando aparecem nos rituais do dia a dia: recrutamento, performance, all-hands e decisões difíceis. O episódio mostra como a Tako revisitou seus Operating Principles e passou a usá-los ativamente como ferramenta de gestão, não apenas como manifesto.

7) RH não precisa (e não deve) caminhar sozinho

Um aprendizado forte da trajetória de Juliana é o valor da comunidade. Trocar com outros RHs, buscar benchmarks e aprender com erros e acertos de quem já passou por desafios parecidos acelera decisões e evita reinventar a roda, especialmente em empresas em construção.

8) Tecnologia muda o tamanho e o perfil dos times

O episódio também aborda como ferramentas e IA permitem times de People mais enxutos e produtivos. O foco deixa de ser volume de pessoas e passa a ser o perfil: curiosidade, fluidez digital e capacidade de aprender rápido se tornam diferenciais centrais.

Para levar com você

Quando People nasce conectado ao negócio, à cultura e à realidade da empresa, ele deixa de ser suporte e passa a ser infraestrutura de crescimento. Começar simples, com intenção clara e escuta ativa, é o que cria bases sólidas para escalar depois.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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No 12º episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, eFrancine Arida, do time de People, abriram os bastidores dessa estratégia: os princípios que sustentam a decisão, como funciona o processo na prática e como o Alice Development Stages (ADS) ajuda a transformar essa escolha em um sistema coerente, transparente e sustentável.

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Quem participou?

Sarita Vollnhofer é CHRO da Alice e lidera o time de People desde os primeiros anos da empresa, ajudando a construir uma cultura baseada em intencionalidade, coerência e impacto real.

Francine Arida faz parte do time de People da Alice e compartilha tanto a visão de quem opera o processo quanto a experiência pessoal de ter recebido uma oferta sem negociação ao entrar na empresa.

Juntas, elas mostram como essa prática não é isolada, mas parte de um ecossistema maior de decisões conectadas à cultura e à estratégia de longo prazo.

O que você vai aprender no episódio?

1) Não negociar é compromisso com a justiça

A decisão de não negociar ofertas parte de um princípio simples e poderoso: toda pessoa que entra na Alice recebe a melhor e mais justa proposta possível, independentemente de quem ela é, de onde vem ou do quanto sabe negociar.

Isso protege dois tipos de justiça:

• Justiça interna, evitando distorções salariais entre pessoas que exercem funções e níveis semelhantes.
• Justiça externa, reduzindo vieses que historicamente favorecem quem negocia melhor e penalizam, por exemplo, grupos minorizados.

O objetivo não é nivelar por baixo, mas eliminar desigualdades artificiais criadas pela negociação.

2) Confiança começa no primeiro contato

A Alice entende que a relação de confiança com uma pessoa candidata começa antes da contratação. Se a empresa diz valorizar a transparência, esse valor precisa aparecer já na oferta, sem margem “escondida” para negociação ou jogos de expectativa.

Ao deixar claro que aquela é, de fato, a melhor proposta possível, a empresa cria um ponto de partida mais honesto: a pessoa avalia se aquela oportunidade faz sentido para sua vida e carreira, sem blefes ou disputas.

3) Senioridade, entrega e remuneração precisam estar conectadas

Na Alice, remuneração não é um acordo individual, mas consequência de senioridade e geração de valor.
Essa lógica é sustentada pelo Alice Development Stages (ADS), a metodologia proprietária de leveling da empresa.

O ADS define:

• Níveis claros de senioridade por área;
• Expectativas de entrega em cada nível;
• Faixas salariais associadas a esses estágios.

A equação é direta: senioridade → nível de entrega esperado → remuneração.

Negociar salário fora desse sistema quebraria a coerência entre essas três dimensões.

4) Leveling como ferramenta de equidade

O ADS não serve apenas para desenvolvimento e carreira. Ele é uma ferramenta central para garantir equidade salarial.

Antes de definir uma oferta, o time de People cruza múltiplas referências:

• Nível esperado para a vaga;
• Evidências coletadas ao longo do processo seletivo;
• Comparações internas com pessoas que já ocupam níveis semelhantes.

Isso evita situações comuns (e corrosivas) no mercado: alguém entrar ganhando mais do que pares que já entregam no mesmo patamar.

5) Um processo seletivo que constrói alinhamento, sem surpresas

Como a Alice não negocia ofertas, o processo seletivo é desenhado para reduzir incertezas.
Ao longo das conversas, a pessoa candidata entende:

• Como funciona o leveling;
• Quais são as expectativas de entrega;
• Lógica de remuneração e benefícios;
• O que a empresa valoriza culturalmente.

O resultado é um dado que chama atenção: mais de 90% das ofertas são aceitas, muitas vezes no próprio momento da proposta.

6) Não negociar também vale para quem já está dentro

A coerência não termina na contratação. Na Alice, também não existem contrapropostas para reter alguém que recebeu uma oferta externa. A lógica é a mesma: corrigir salários apenas sob pressão externa gera distorções internas e quebra a relação de confiança construída.

Performance, desenvolvimento e evolução de remuneração acontecem dentro dos rituais e ciclos previstos e não em negociações pontuais.

Para levar com você

Mais do que fechar contratações, uma oferta de trabalho comunica quem a empresa é – com os seus valores, sua coerência e o tipo de relação que ela quer construir com os seus colaboradores.

Cada oferta é o primeiro capítulo de uma jornada de engajamento. Empresas que tratam a job offer como estratégia (e não como espaço para negociação e barganha) constroem vínculos mais sólidos, reduzem turnover e fortalecem sua cultura no longo prazo.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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No 11º do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice recebeu Kleber Piedade, CEO da Bondy, e Fred Lacerda, Cofundador da Pin People, para discutir o que significa, na prática, construir uma cultura AI-driven e quais são os riscos, dilemas e oportunidades desse processo.

O episódio também trouxe dados inéditos da 4ª edição do Pulso RH,  estudo idealizado pela Alice e parceiros, que investiga a relação entre tecnologia, saúde e performance no trabalho.

Quem participou?

Kleber Piedade é CEO da Bondy, empresa que utiliza inteligência artificial e automações para tornar a comunicação com colaboradores mais eficiente e acessível.

Fred Lacerda é Co-founder da Pin People, plataforma de gestão de Employee Experience (EX) que combina psicologia organizacional, tecnologia e inteligência artificial para ajudar organizações a medir, entender e agir sobre os dados de experiência dos colaboradores.

O que você vai aprender no episódio?

1) A IA já impacta a produtividade, mas a cultura ainda é o gargalo

Dados da pesquisa Pulso RH mostram que 63% das pessoas já usam IA no trabalho, e 58% sentem impacto direto na própria produtividade. O ganho aparece principalmente na automação de tarefas repetitivas, no aumento de eficiência e na melhor gestão do tempo. Ainda assim, uma parcela significativa das pessoas segue sem usar a tecnologia, muitas vezes por falta de acesso, capacitação ou clareza de aplicação.

2) Cultura AI-driven começa com direção clara da liderança

Uma transformação desse porte não acontece de forma espontânea. A liderança precisa dar direção explícita, mostrar pelo exemplo e deixar claro que o uso da IA é incentivado, não punido. Quando CEOs e líderes usam, estudam e falam abertamente sobre IA, o receio diminui e a adoção se acelera.

3) Não é sobre ferramenta, é sobre comportamento

Um ponto central da conversa foi a armadilha de começar pela tecnologia. Assinar ferramentas sem mudar comportamentos tende a gerar pouco impacto. Cultura AI-driven se constrói quando a empresa parte dos problemas reais, entende onde a IA pode ajudar e só então disponibiliza as soluções certas.

4) Capacitação precisa ser intencional e contínua

Entre as pessoas que ainda não usam IA, a principal razão apontada é a falta de treinamento. Os convidados destacam a importância de inserir IA de forma estruturada nos planos de desenvolvimento, criando espaço para aprendizado prático, experimentação e troca constante, não como evento pontual, mas como rotina.

5) Rituais aceleram a adoção

Casos apresentados mostram como rituais simples — encontros periódicos, momentos de troca, espaços “mão na massa” — ajudam a transformar curiosidade em uso real. Quando as pessoas veem seus próprios processos sendo redesenhados com apoio da IA, a adoção deixa de ser abstrata e passa a fazer sentido no dia a dia.

6) Saúde e performance caminham juntas

A IA aparece como uma aliada importante na redução da carga operacional, liberando tempo para atividades mais estratégicas, criativas e interessantes. Isso pode melhorar a experiência do colaborador, desde que o ganho de eficiência não seja automaticamente convertido em mais cobrança.

7) Segurança psicológica é condição para inovação

Para que as pessoas experimentem, errem e aprendam, é preciso um ambiente de segurança psicológica. Os convidados reforçam que culturas que incentivam curiosidade, aprendizagem contínua e autonomia tendem a extrair mais valor da IA do que aquelas baseadas em controle e medo.

8) Segurança de dados exige orientação

Outro ponto crítico é o uso responsável da IA. Em vez de proibir, as empresas precisam educar, oferecer ferramentas seguras e orientar sobre limites, proteção de dados e boas práticas. O equilíbrio entre segurança e acesso é essencial para não travar a inovação.

Para levar com você

Construir uma cultura AI-driven não é um projeto de tecnologia, é uma transformação cultural. Ela exige direção clara, liderança pelo exemplo, capacitação contínua e segurança psicológica.

Quando bem conduzida, a IA pode ampliar a performance, melhorar a experiência de trabalho e apoiar uma relação mais saudável com a produtividade.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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No 10º episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, recebeu dois convidados para uma conversa especial sobre o impacto da liderança na saúde dos times e como isso se traduz em resultados concretos. O encontro reuniu reflexões práticas sobre hábitos, cultura e rituais, além de dois cases complementares: Alice e TotalPass, que mostram caminhos distintos para integrar saúde à estratégia do negócio.

Quem participou?

Guilherme Azevedo é cofundador da Alice e empreendedor com longa atuação em saúde. No episódio, compartilha como a empresa incorpora o cuidado como parte do seu modelo de gestão, conectando liderança, métricas e cultura no dia a dia.

Felipe Calbucci é CEO da TotalPass para a América Latina, com trajetória próxima do universo de RH e negócios B2B. Na conversa, traz aprendizados sobre o papel da comunidade na construção de bem-estar dentro das organizações.

O que você vai aprender no episódio?

1) Saúde como alavanca de performance sustentada

A conversa parte da ideia de que pessoas mais saudáveis tendem a ter maior presença, clareza e capacidade de manter o ritmo ao longo do tempo. Isso se traduz em engajamento mais estável, menos desgaste e maior previsibilidade de performance, especialmente em ambientes que exigem alta entrega contínua.

2) O papel da liderança na criação de contexto

O episódio destaca como comportamentos de liderança moldam expectativas culturais. Quando líderes organizam a agenda, falam abertamente sobre autocuidado e demonstram disciplina com hábitos possíveis, esses sinais se espalham pelo time e ajudam a legitimar escolhas mais saudáveis no cotidiano de trabalho.

3) Consistência como fator-chave de bem-estar

Em vez de rotinas ideais, a conversa reforça a importância de práticas sustentáveis. Pequenos rituais, como pausas conscientes, atividade física regular, atenção ao sono e espaços de escuta, contribuem para que as pessoas consigam se reequilibrar ao longo da semana e manter energia ao longo do tempo.

4) Dados como ponte entre saúde e resultados

O episódio traz evidências de que a percepção de cuidado influencia diretamente indicadores como engajamento, motivação, orgulho e produtividade. Quando o tema é tratado com seriedade e acompanhado por métricas, a saúde deixa de ser subjetiva e passa a orientar decisões de gestão.

5) Case Alice: saúde integrada à cultura e à gestão

No case da Alice, saúde aparece como parte explícita da cultura organizacional. O uso de indicadores internos permite acompanhar diferentes dimensões do bem-estar do time e transformar desvios em prioridade de gestão. A partir dessas leituras, ações coletivas e rituais são desenhados para fortalecer hábitos saudáveis e ampliar senso de pertencimento.

6) Case TotalPass: saúde como experiência e comunidade

No case da TotalPass, o episódio mostra como o cuidado ganha escala quando se conecta à experiência do dia a dia. Rituais de integração, práticas coletivas e incentivo ao uso ativo da plataforma ajudam a transformar saúde em hábito compartilhado, fortalecendo vínculos e adesão de forma orgânica.

7) RH como articulador da estratégia de saúde

A conversa reforça o papel do RH na leitura do contexto, na geração de dados relevantes e no empoderamento das lideranças. Ao estruturar rituais, métricas e acordos claros, o RH contribui para ambientes mais seguros, relações mais saudáveis e times mais preparados para sustentar alta performance.

Para levar com você

Quando saúde é tratada com intencionalidade, ela se traduz em cultura, rituais e decisões cotidianas. Lideranças que dão exemplo, métricas que orientam prioridades e práticas que cabem na rotina criam ambientes onde as pessoas conseguem performar com mais energia, clareza e continuidade. E isso se reflete diretamente nos resultados do negócio.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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Foi a partir dessa provocação que, no nono episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, recebeu Nathália Brandão, Head de People Development do TikTok na América Latina, para uma conversa sobre como colocar a aprendizagem no centro da estratégia e usá-la como motor de crescimento organizacional.

Ao longo do episódio, Nath compartilha os bastidores do TikTok Way of Learning, uma metodologia autoral construída para uma realidade de alta velocidade: times crescendo rápido, produtos mudando o tempo todo e demandas de negócio que não esperam “o próximo ciclo”.

Quem participou?

Nathália Brandão é Head de People Development do TikTok na América Latina e lidera iniciativas de desenvolvimento do negócio através da aprendizagem. Com trajetória não linear (Direito, diplomacia, projetos, risco, marketing, inovação, produto e vendas), ela compartilha como construiu uma tese que coloca o learning no centro da estratégia e não como “um produto do RH”.

O que você vai aprender no episódio?

1) Aprendizagem começa na dor real, não na solução pronta

Antes de falar de metodologia, Nath deixa um princípio claro: apaixone-se pelo problema. Para ela, learning só gera tração quando respeita o tempo das pessoas (o “Corporate Love Language”) e devolve retorno: ROI do investimento e retorno do tempo investido. Isso muda a ordem das coisas: em vez de comprar um programa pronto e tentar encaixar, o time parte de diagnóstico, contexto e necessidade do negócio.

2) Learning como Core Business: quando a estrutura “mostra” a estratégia

Um ponto que chama atenção no TikTok é a forma como a aprendizagem é posicionada: learning reporta para o negócio (e caminha lado a lado com People). Isso influencia diretamente:

• Métricas (não apenas “métricas padrão de L&D”, mas impacto no negócio)
• Prioridades (o que entra na agenda vem da mesa executiva e dos desafios estratégicos)
• Conteúdo (menos “catálogo”, mais solução desenhada para o que está acontecendo agora)

A lógica é: se o negócio muda rápido, a aprendizagem precisa mudar mais rápido ainda.

3) For You Learning: personalização com mentalidade de algoritmo

O segundo pilar do TikTok Way of Learning é inspirado na For You Page: entregar o que faz sentido para aquele público, naquele momento. Em vez de “one size fits all”, a ideia é ser intencional sobre:

• O que precisa ser aprendido (prioridades reais)
• Como entregar (imersão? vídeo curto? prática? comunicação?)
• Como melhorar continuamente (feedback loop: aprender com o feedback e refinar a próxima experiência)

O resultado esperado é menos mobilização em massa e mais gestão de conhecimento com foco e precisão.

4) Conhecimento coletivo como escala

O terceiro pilar parte de uma crença forte: não existe um “detentor do conhecimento”. No TikTok, todo mundo pode ensinar e aprender, independentemente de nível hierárquico. A prática que materializa isso são os TikTok Champions: pessoas mapeadas como referências em temas específicos, responsáveis por escalar conhecimento e ativar inteligência coletiva.

Aqui, aprendizagem deixa de ser “aula” e vira comunidade: menos transmissão, mais troca, prática e peer learning.

5) Case real: TikTok Way of Selling e o salto de engajamento

Para tangibilizar a metodologia, Nath compartilha o primeiro grande teste do modelo: o TikTok Way of Selling, um programa criado a partir de dados (pesquisa de satisfação do cliente) e de entrevistas internas com vendas e áreas parceiras. O objetivo era ajudar o time a subir de patamar: de vendedor para consultor de negócio.

O design do programa seguiu três camadas:

• Sócio-emocional: vendas como “emoção pura” (neurociência e autorregulação)
• Cognitiva: técnicas de venda, negociação, problem solving e conversa com stakeholders
• Psicomotora: prática ativa em problemas reais, com coaching no momento

Um detalhe que surpreende: apesar de ser uma empresa de tecnologia, o programa foi 100% offline com presença, prática e troca intensa. E o resultado de engajamento foi marcante: o time saiu de 22% para 100% de participação.

Mais do que aprender “hard e soft skills”, o programa virou um catalisador cultural: ambiente seguro, aprendizado entre pares e autorregulação. É aí que o pilar Culture via Learning aparece na prática.

Para levar com você

O TikTok Way of Learning mostra que aprender não é uma etapa do processo: é o próprio processo. Quando a aprendizagem parte das dores reais do negócio, respeita o tempo das pessoas e ativa a inteligência coletiva, ela deixa de ser suporte e passa a ser estratégia.

O resultado não é só mais conhecimento, mas decisões melhores, times mais preparados e uma cultura que aprende na mesma velocidade em que executa.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

O post Como a cultura de aprendizagem pode ajudar a alavancar o negócio apareceu primeiro em Blog da Alice.

No episódio 8 do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, recebeu Roberta Valezio, CHRO da Neon, para contar como essa estratégia ganhou forma na prática com processos, linguagem comum e decisões mais consistentes sobre performance, desenvolvimento, reconhecimento e contratação.

Durante o episódio Roberta e Sarita lembraram que densidade de talentos não é um “programa de RH”, é uma forma de reduzir subjetividade e melhorar decisões em momentos críticos (contratar, promover, reconhecer, desligar), principalmente quando a organização amadurece e precisa ser mais orientada a resultado.

Quem participou?

Roberta Valésio é CHRO da Neon e neste webinar compartilha a jornada de amadurecimento da Neon, de uma cultura muito inspiradora e “legal” para uma cultura orientada a resultado e um modelo de gestão de talentos que evolui a cada ciclo.

O que você vai aprender no episódio?

1) Densidade de talentos começa quando “talento” deixa de ser opinião

Roberta compartilhou que o tema ganhou força na Neon quando duas coisas aconteceram ao mesmo tempo: o tema entrou na agenda do negócio e a Neon estava vivendo um projeto grande de cultura. Na prática, havia um problema clássico: em decisões de mérito, promoção e performance, a conversa tendia para o “eu sinto que fulano é…”. Sem definição comum do que é um talento naquele contexto.

A virada veio ao simplificar o conceito: talento-chave é quem tem competência/potencial para transformar o negócio ou proteger algo crítico – e está sentado numa cadeira de impacto equivalente. Menos “teoria”, mais utilidade.

2) Um modelo simples, com rituais consistentes 

A estratégia ganhou força por repetição: foram diversos ciclos para mapear talentos-chave e cadeiras críticas, olhando:

• Performance recente
• Impacto da função nas métricas e estratégia
• Cultura, influência e comportamento
• Senioridade (pela capacidade de impacto)

Um ponto importante: o processo amadureceu com aprendizados. Roberta contou que em um momento, a Neon percebeu que estava “hiper focada” em alguns grupos  e acabou deixando outras frentes relevantes sem a atenção necessária. A revisão serviu como ajuste de rota: densidade de talentos só funciona quando é uma estratégia para elevar a performance do todo, e não um “clube” restrito que concentra investimento e visibilidade em poucos.

3) Transparência com responsabilidade

Um trecho rico do episódio é quando Roberta aborda um tabu: a Neon comunica para as pessoas quando elas estão no grupo de talentos-chave, entendendo que o conceito é fluido e muda com o tempo (porque talento também depende do que o negócio precisa naquele momento).

Além disso, a lista vira ferramenta prática de liderança: por exemplo, em um marco importante (como meses de lucro), a empresa usou o grupo como ponto de partida para uma premiação, com flexibilidade para líderes indicarem outros nomes por retenção e potencial.

4) Qual é o “número saudável” de talentos-chave? 

O ponto não é a matemática em si — é o que ela representa: clareza sobre quem sustenta a maior parte do impacto do negócio e, principalmente, como a empresa protege, desenvolve e reposiciona essas pessoas ao longo do tempo. Falar de talentos-chave é falar de escolhas estratégicas, não de percentuais isolados.

Como referência prática, Roberta compartilhou o case da Neon: cerca de 12,2% do time é considerado talento-chave (número que já chegou a ultrapassar 20% em ciclos anteriores). Nos benchmarks que ela acompanha, o intervalo mais comum gira em torno de 15%, com variações de aproximadamente 5% para mais ou para menos, a depender do momento do negócio e da maturidade da organização.

5) Cultura que sustenta performance

Um dos aprendizados trazidos no episódio é como cultura e performance se retroalimentam. Roberta conta que a Neon tinha uma arquitetura cultural inspiradora (valores como “divertido e responsável”, “talentoso e colaborativo”), mas que, na prática, faltava definição do que era “talentoso”, do que era “colaborativo” e como isso se conectava com performance técnica.

A resposta foi trabalhar cultura e trilhas de carreira em paralelo: menos perguntas genéricas, mais clareza do que se espera por nível e por função. O resultado foi uma nova arquitetura cultural com 12 princípios, mais específicos e operáveis, explicando como talento, colaboração e performance devem funcionar “de verdade” no dia a dia.

6) Hiring como motor da densidade: mais qualidade, menos “máquina de salsicha”

Quando a densidade vira prioridade, o recrutamento precisa mudar de natureza. A Neon fez uma transição importante: saiu do foco em volume/velocidade e passou a perseguir qualidade de contratação com mais rigor técnico e decisões menos unilaterais.

O ponto central: tirar o peso da decisão só do gestor direto. Talentos se movem, geram fricção positiva, desafiam status quo e nem todo líder está pronto para lidar com isso sozinho.

O mecanismo que consolidou a barra foi um comitê semanal de contratação: toda pessoa que vai receber oferta é revisada pela liderança sênior (incluindo CEO/fundador e liderança de People), olhando entrevistadores, pareceres e coerência do processo. É um ritual que “evangeliza” a liderança e eleva a consistência, especialmente enquanto a organização está aprendendo a contratar melhor.

Para levar com você

Densidade de talentos não se constrói com slogans. Ela nasce quando você consegue responder, com método:

• O que é “talento” aqui?
• Quais cadeiras transformam ou protegem valor crítico?
• Quais rituais garantem consistência (ciclo após ciclo)?
• Minha cultura explica performance com clareza?
• Meu hiring está otimizando para qualidade ou só para velocidade?

Quando esses elementos se conectam, densidade de talentos deixa de ser conceito e vira um sistema de performance coletiva, com mais previsibilidade, mais foco e melhores decisões.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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Ao longo do episódio, Bosa mostrou que o ponto de partida não é “vamos usar IA porque todo mundo está falando”, mas sim: qual problema real estamos resolvendo? É daí que nascem produtos internos com adoção alta, impacto operacional e espaço para o RH ser mais estratégico, especialmente em empresas que crescem em complexidade.

Quem participou?

Raphael Bozza é CHRO do iFood, lidera um time de People com cerca de 200 pessoas e apoia uma organização com 6.500 colaboradores (foodlovers). No webinar, ele compartilhou como o iFood vem estruturando produtos internos, rituais e mentalidade de inovação para escalar o RH sem virar refém de processos manuais.

O que você vai aprender no episódio?

1) IA não é modismo: é resposta à complexidade do negócio

Um dos pontos centrais da conversa é que a tecnologia não entra “por hype”. Ela entra porque o negócio muda: o iFood deixou de ser “só delivery” e virou um ecossistema com múltiplas frentes, produtos e operações. Nesse cenário, sem tecnologia dentro do RH, o time não escala e perde lugar na mesa de decisão. Quando a empresa acelera, o RH precisa acelerar também e IA pode ser o motor desse salto.

2) Cultura de inovação é pré-requisito para adoção

Bosa conecta IA a um fundamento cultural: aprender rápido, testar e não punir quem experimenta. Sem esse ambiente, a pessoa evita usar IA, tem medo de errar, ou até sente receio de admitir que automatizou parte do trabalho.

A mensagem que atravessa o episódio é: para a IA virar rotina, a liderança precisa reforçar que usar tecnologia é incentivo e não risco.

3) Alie: o bot que virou “membro do time”

O primeiro grande case do iFood é a Alli, um bot interno que começou respondendo dúvidas e foi ganhando novas camadas até virar um hub operacional do RH. Hoje, ela:

• atende mais de 30 mil chamados por mês
  
• resolve 82% das solicitações já na primeira resposta
• é acessada por cerca de 80% dos foodlovers ao menos uma vez por mês
• suporta fluxos como férias, atestados e rotinas que antes consumiam muito tempo de BPs e operações

O aprendizado importante aqui é menos “ter um bot” e mais ter um produto confiável: base de dados bem feita, atualização constante e governança. Bosa lembrou que quando a ferramenta perde credibilidade, a adoção cai. E recuperar confiança é difícil.

4) IA aplicada ao recrutamento

O segundo case é a Aira (AI Recruiter & Assist), uma solução recente que nasceu de uma dor simples e grande: baixa visibilidade e fricção no fluxo de contratação (sistemas desconectados, aprovações espalhadas, falta de status em tempo real).

A Aira foi construída onde a vida acontece: no Slack. E aí mora um segredo de adoção: não obrigar a liderança a “ir para mais uma ferramenta”, mas trazer o processo para o canal que já está aberto o dia inteiro.

Entre as aplicações citadas:

• geração de job description com poucos inputs
• consolidação de dados do funil para dar visibilidade
• automação de passos como aprovações e interações com o processo

E um detalhe que diz muito sobre cultura: com a Aira, o CEO e o CHRO recebem semanalmente, via Slack, uma lista de novas contratações, com informações para mandar uma mensagem personalizada de boas-vindas, combinando eficiência com cuidado.

5) “Jet skis”: testar pequeno para escalar o que funciona

Bosa compartilha um modelo mental do iFood, que é: em vez de apostar todas as fichas em um “projetão”, a empresa roda dezenas de experimentos pequenos (“jet skis”). A lógica é:

• criar um funil de ideias
• testar rápido
• medir resultado
• escalar só o que realmente gera impacto

No RH, isso se traduz em inovação com ritmo, sem paralisar por perfeccionismo e sem virar “tecnologia por tecnologia”.

6) IA não substitui o RH 

Um ponto que aparece o tempo todo no episódio é a ideia de ganhar tempo: tirar tarefas repetitivas e burocráticas do caminho para o RH fazer melhor o que sempre foi diferencial: leitura de contexto, decisões com nuance, cultura, performance, desenvolvimento e o fator humano. A IA não precisa “tirar o humano” do RH. Ela pode proteger o humano, ao reduzir atrito operacional e abrir espaço para conexões de verdade.

Para levar com você

O case do iFood mostra que a pergunta certa não é “qual ferramenta de IA eu devo comprar?”, mas:

• Qual dor real quero resolver?
• Onde as pessoas já trabalham (Slack, WhatsApp, etc.)?
• Meus dados e processos estão confiáveis?
• Tenho cultura e rituais para sustentar adoção?

Quando a IA entra com intencionalidade e com mentalidade de produto, ela vira alavanca de escala, de experiência e de posicionamento estratégico do RH.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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Conduzido por Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, o encontro mostrou que a pergunta não é “como lidar com a Gen Z”, mas como criar ambientes de trabalho mais coerentes com a vida real, onde saúde e performance caminhem juntas.

Quem participou?

Isadora Gabriel é CHRO da Flash, plataforma de gestão da jornada do colaborador (benefícios, despesas, admissão, controle de jornada, desligamento e mais). No episódio, Isa conecta o que os dados mostram com a prática: como desenhar experiências mais simples, flexíveis e alinhadas ao que essa nova geração valoriza, sem perder performance e sustentabilidade.

O que você vai aprender no episódio?

1) A Gen Z não é “descomprometida”, mas comprometida com ela mesma

A conversa trouxe uma provação importante que é quebrar o mito de “ geração descompromissada”. A Gen Z tende a enxergar o trabalho como parte da identidade, mas não como o centro dela. Nos dados apresentados, isso aparece com clareza: em comparação com millennials, mais jovens veem o trabalho como “um pouco do que eu sou” e, com maior frequência, como um “mal necessário para pagar as contas”.

O convite é mudar a perspectiva do olhar: não é falta de ambição, é mais consciência de escolha, mais criticidade e menos disposição para engolir incoerências.

2) Saúde é prioridade, mas os indicadores estão piores

A conversa traz um contraste que chama atenção: a Gen Z coloca saúde e bem-estar como tema central, mas os dados mostram pior condição populacional, especialmente em saúde mental. Com base em análises da Alice (incluindo o Score Magenta, indicador holístico de saúde), surgem sinais como:

• pior score geral da Gen Z vs. millennials; 
• pior recorte no pilar de saúde mental; 
• maior prevalência de ansiedade entre os mais jovens. 

O episódio reforça que não basta “falar de saúde mental”. É preciso entender o que, no ambiente e no modo de trabalho, está contribuindo para esse cenário.

3) Valores e cultura impactam saúde de forma concreta

Um insight bem forte do estudo é: quando existe alinhamento entre valores pessoais e valores da empresa, a percepção de saúde melhora muito. A Gen Z reporta saúde “boa/excelente” com muito mais frequência quando sente coerência entre o que acredita e o que a empresa pratica.

Na prática, isso coloca uma responsabilidade extra no RH: ser transparente e consistente, especialmente no recrutamento e na experiência real depois da contratação.

4) Transparência e coerência: o “EVP real” ganha mais peso que o “EVP bonito”

No episódio, Sarita e Isa reforçam um ponto-chave: a Gen Z cobra que a empresa seja a mesma no discurso e na rotina. Não adianta dizer que tem equilíbrio se a liderança manda mensagem no fim de semana. Não adianta prometer autonomia se o dia a dia é microgestão. É melhor ser honesto sobre trade-offs do que vender um cenário perfeito e frustrar na prática. Porque isso vira ansiedade, frustração, queda de engajamento e (frequentemente) turnover.

5) Benefícios flexíveis: a Gen Z usa diferente

Um dado prático que apareceu na conversa é que quando existe flexibilidade real, a Gen Z tende a direcionar mais escolhas para saúde física e mental, usando melhor a lógica de personalização do pacote. Isso mostra duas coisas importantes para o RH:

• flexibilidade não é só “bônus”, é ferramenta de aderência; 
• benefícios ganham potência quando permitem escolhas por momento de vida e necessidade. 

6) O desafio do “digital demais” e a cultura de foco

Isa também aponta que a Gen Z nasceu no digital e vive sob excesso de estímulo, múltiplas telas, notificações e pressão por atualização constante. E isso pode amplificar ansiedade e dificultar concentração e produtividade.

O episódio traz uma provocação importante: se o ambiente de trabalho não ajuda as pessoas a criarem foco, limites e ritmo sustentável, a saúde mental vira um custo invisível, especialmente para quem está começando a carreira.

Para levar com você

A Gen Z está colocando um espelho na frente das empresas: autonomia sem suporte não funciona, cultura sem prática não se sustenta e “saúde no discurso” não segura ansiedade na rotina.

Para o RH, o caminho passa por coerência (o que prometemos x o que entregamos), por experiências mais transparentes desde o hiring, por flexibilidade que respeita diferentes vidas e por lideranças capazes de orientar sem controlar.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página!

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