1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Duas leituras da mesma transformação: “AI reborn” e “refoundation”
   2. 2) Antes de automatizar, mapear onde a IA muda o trabalho
   3. 3) A ansiedade faz parte do processo — o antídoto é o próximo passo, não o destino final
   4. 4) Quando a cultura muda, o primeiro símbolo é a carta de oferta
   5. 6) Cada agente tem nome, dono e alguém de plantão para corrigir
   6. 7) Da entrevista ao scorecard: onde a IA reflete, mas não decide
3. Para levar com você

No mais recente episódio do Open Arena, webinar da Alice, Sarita Vollnhofer conversa com Gabriela Cañas, CHRO da Nuvemshop, e Marcela Ziliotto, CHRO da Pipo Saúde, sobre como elas têm redesenhado os processos de People com inteligência artificial — da carta de oferta ao processo seletivo, do assessment de fluência aos agentes internos com nome e dono próprios.

Uma conversa prática, com casos reais, e referências que ajudaram ao longo do caminho.

Quem participou?

Gabriela Cañas lidera People da Nuvemshop, plataforma de e-commerce latino-americana com atuação em Brasil, Argentina, México e Colômbia. Segundo contou no episódio, a Nuvemshop soma 15 anos de operação, cerca de 180 mil clientes e 1.600 pessoas em diferentes países — escala que, para ela, torna a transformação com IA menos sobre nascer digital e mais sobre reconhecer o legado como vantagem competitiva.

Marcela Ziliotto é CHRO da Pipo Saúde, corretora de saúde brasileira que conecta empresas a planos de saúde e apoia a gestão de benefícios corporativos — e que, no início deste ano, também passou a ser parceira corretora da Alice. Marcela trouxe ao episódio os cases de transformação cultural ligados à jornada de contratação: da carta de oferta ao scorecard de entrevista.

O que você vai aprender no episódio?

1) Duas leituras da mesma transformação: “AI reborn” e “refoundation”

O ponto de partida de Gabriela veio de um framework criado pelo CEO da Nuvemshop, apresentado num evento anual para lideranças sêniores da companhia. Ele descreveu três tipos de empresa diante da IA: as que serão facilitadas pela IA — continuam fazendo o que já faziam, só que de forma mais rápida —, as que nascem AI-native — já fundadas dentro de um ambiente com IA — e as que passam por um processo de AI-reborn: empresas com histórico, clientes e times construídos antes da IA existir, que precisam decidir o que fazer com esse legado.

Gabriela levou o conceito para o próprio papel e criou a ideia de “CHRO reborn“: olhar para toda a trajetória acumulada como liderança e, ao mesmo tempo, assumir que agora faz parte de um time de People que vive — e ajuda a companhia a atravessar — essa reinvenção. Sarita comentou que a Alice nomeia um movimento parecido internamente como “refoundation”: pensar a empresa como se estivesse sendo fundada hoje, sete anos depois da fundação original.

2) Antes de automatizar, mapear onde a IA muda o trabalho

A primeira ação de Gabriela, segundo ela, foi simplesmente colocar horas de uso pessoal na ferramenta antes de tentar liderar qualquer transformação — “eu não ia conseguir liderar um time sem ter conhecimento real do que era a IA”. Só depois desse mergulho o time passou a tratar People como um sistema: uma área que recebe informação (conversas, ciclos, pesquisas de engajamento, entrevistas), processa essa informação e gera produtos para a liderança.

Com esse mapa em mãos, a pergunta orientadora virou: em qual etapa a IA muda o processo, e em qual etapa as pessoas continuam sendo insubstituíveis?

Prioridades foram organizadas numa matriz de esforço e impacto tradicional, com iniciativas paralelas — algumas rápidas, outras estruturais. A mais custosa, segundo Gabriela, é a construção de um “MCP de People”: um hub de dados conectado à ferramenta de IA da empresa, com camadas de segurança para garantir que cada liderança só acesse os dados do próprio time. Enquanto o MCP não fica pronto, o time segue construindo agentes e skills pontuais — inclusive para evitar que a liderança use uma IA genérica sem nenhum direcionamento sobre como interpretar dados de pessoas.

3) A ansiedade faz parte do processo — o antídoto é o próximo passo, não o destino final

As duas convidadas trataram a ansiedade como parte esperada da mudança, não como um problema a ser eliminado. Gabriela descreveu ter sentido a mesma ansiedade que via nos times — “e agora? é um mundo diferente do que eu esperava para a minha carreira inteira” — e apontou a falta de clareza como a raiz do desconforto: ela própria escreveu um documento de visão sabendo que ele mudaria com o tempo, e isso já ajudou a reduzir a tensão do time.

Marcela chegou a um antídoto parecido por outro caminho: hackathons semanais focados exclusivamente em produção — não em discutir onde a empresa vai chegar, mas em colocar em prática o próximo passo já combinado. Para ela, a transformação cultural e comportamental precisa de vários elementos simultâneos — narrativa, símbolos, rituais e decisões de liderança — e não avança só com ferramenta.

4) Quando a cultura muda, o primeiro símbolo é a carta de oferta

Se a cultura da empresa é “AI-first“, mas a primeira experiência de quem entra continua sendo um documento estático sobre salário e benefícios, a mensagem não fecha — foi essa a lógica que levou o time de Marcela a repensar a carta de oferta da Pipo Saúde antes mesmo do onboarding.

Uma colega do time assumiu a construção de uma carta de oferta em formato de página navegável, que apresenta o ferramental de IA disponível aos colaboradores (os Pipocas, como são chamados na Pipo Saúde), os rituais da empresa e a missão, e só depois confirma a decisão da pessoa candidata. A líder da empresa grava uma assinatura em vídeo, exibida quando a pessoa abre o documento.

Por trás desse símbolo, veio um trabalho de bastidor: outra colega do time revisou a governança de abertura de vagas, um fluxo que consumia mais de 70 horas acumuladas por trimestre entre aprovações e discussões entre níveis hierárquicos. Hoje esse fluxo está 90% automatizado. É cedo para dados de aceite da nova carta — mas, segundo Marcela, candidatos de vagas técnicas já chegam esperando ver IA representada desde o primeiro contato com a empresa.

5) Fluência não se mede por adesão, e teve uma inspiração declarada

Ao ser perguntada como garantir que os times de fato estudem e apliquem IA, Marcela citou como referência direta o episódio 16 do Open Arena (Da trilha ao assessment: como a Alice está desenvolvendo AI-fluency do time), no qual a própria Alice apresentou seu framework de fluência com quatro competências. A Pipo Saúde não recriou o modelo ponto a ponto, mas se inspirou nele para desenhar sua própria escala de maturidade: exploradores, operadores e multiplicadores.

A meta é simples de enunciar e difícil de cumprir — nenhuma pessoa deveria permanecer no nível “explorador”, todo mundo deveria alcançar pelo menos “operador”, e cada vez mais lideranças e áreas técnicas deveriam chegar a “multiplicador”: quem identifica melhorias locais e as transforma em ganhos escaláveis para outros times.

6) Cada agente tem nome, dono e alguém de plantão para corrigir

Um dos aprendizados mais concretos do episódio foi sobre governança de agentes já em produção. Na Pipo Saúde, o agente que responde dúvidas sobre políticas internas, benefícios e processos — batizado de Dora — foi um dos primeiros a ganhar nome e dono formalmente registrado, prática que o time adotou justamente para evitar a criação desenfreada de agentes sem responsável. Uma colega do time lidera as melhorias e respostas da Dora. A própria Marcela contou um episódio de erro simpático e revelador: por um tempo, ao ser perguntada sobre saldo de dias de descanso flexível, a Dora respondia com o saldo dela mesma — Marcela — para qualquer pessoa que perguntasse, até o time perceber e corrigir a base.

Do lado da Nuvemshop, um agente de comunicação interna com persona própria, a Nubia, evoluiu de tirar dúvidas sobre políticas (com alguns erros iniciais de misturar informações entre os diferentes países onde a empresa opera) para também apresentar as novidades mensais da empresa em formato de vídeo, ao estilo telejornal, com participação da própria liderança. Em ambos os casos, a régua é a mesma: gestão híbrida entre pessoas e agentes, testes deliberadamente “abusados” antes de liberar um agente em produção, e ajuste contínuo — inclusive conversacional, pedindo à própria IA para mudar o tom de resposta.

7) Da entrevista ao scorecard: onde a IA reflete, mas não decide

O uso mais estratégico apresentado por Marcela foi uma skill de entrevista cultural desenhada com um limite deliberado: ajudar quem entrevista a refletir sobre a própria entrevista, sem nunca tomar a decisão de contratação no lugar da pessoa. Depois da conversa, a transcrição é enviada à IA, que devolve uma análise sobre o papel do líder como entrevistador. Sarita comentou que testou uma lógica parecida para si mesma, criando uma skill que coleta expectativas e feedbacks de suas reuniões recorrentes e devolve uma leitura sobre a própria atuação como líder — inspirada, segundo ela, num processo de mediação externa que o C-level da Alice já havia vivido em outro contexto.

Do lado operacional, o episódio trouxe ainda dois cases também úteis: uma ferramenta de sourcing automatizado construída em n8n por uma colega do time da Pipo Saúde que transforma a descrição de vaga em buscas automatizadas por candidatos; e um gerador de scorecard de entrevista que parte da transcrição da conversa e devolve um documento pronto para colar no sistema — resolvendo um problema recorrente de lideranças que não preenchiam os scorecards a tempo.

Fechando o episódio, uma reflexão sobre como medir se a cultura de IA está de fato mudando: uso de ferramenta é um indicador de curto prazo, mas vira métrica de vaidade rápido. O que passa a importar, segundo as convidadas, são os outputs — quanto cada área está de fato produzindo, reinventando processos e gerando soluções com IA, e não apenas quantas pessoas logaram na ferramenta.

Para levar com você

O episódio não trouxe uma resposta única sobre como fazer a transição para People com IA — e as duas convidadas foram as primeiras a admitir isso. O que ficou claro é que a transformação não nasce de uma ferramenta isolada: nasce de mapear onde a IA muda o trabalho antes de automatizar, de tratar símbolos como carta de oferta com o mesmo cuidado estratégico que se dá a uma ferramenta técnica, de dar nome e dono a cada agente para não perder a governança, e de aceitar que fluência se constrói em etapas — inclusive se inspirando com o que já funcionou em outra empresa.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Transformação cultural com IA precisa de direcionamento consistente e ao longo do tempo
   2. 2) Antes de navegar, você passa pelo “Poço do Desespero” — e isso é esperado
   3. 3) Programa de capacitação que funciona parece comunidade, não treinamento
   4. 4) Fluência em IA tem quatro competências
   5. 5) O assessment é o início da jornada, não o fim
   6. 6) Champions não são quem você espera — e o gestor é peça central
   7. 7) Quando cascatear para outros times, adapte e espere que eles peçam
3. Para levar com você

Quando o CEO manda mensagem para toda a empresa dizendo que espera que todos usem IA como ferramenta de trabalho, duas coisas podem acontecer: o time finge que entendeu ou começa, de verdade, a aprender um novo jeito de trabalhar. Essa é a realidade da Alice.

No 16º episódio do Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO, e Carol Rosignoli, responsável por Learning, Diversidade e Inclusão, conversam sobre a jornada de transformação organizacional com IA que a Alice está conduzindo. Uma conversa honesta: mais perguntas do que respostas, e percalços incluídos.

Quem participou?

Carol Rosignoli lidera Learning, Diversidade e Inclusão na Alice há quase quatro anos. Professora de formação, conduziu a construção do programa AcelerAI e do framework de fluência em IA que está sendo aplicado na empresa.

Sarita Vollnhofer é CHRO da Alice há mais de cinco anos e host do Open Arena. Participou diretamente do task force com CEO e CTO que definiu a estratégia de transformação cultural com IA em 2026.

O que você vai aprender no episódio?

1) Transformação cultural com IA precisa de direcionamento consistente e ao longo do tempo

Em março de 2024, o CEO da Alice enviou uma mensagem para todos os Pitayas (como são chamados os colaboradores da Alice): o uso de IA era expectativa de trabalho, não uma sugestão. Em junho do mesmo ano, o tema voltou no ritual semanal da empresa. Em 2025, o posicionamento foi aprofundado. Em março de 2026, o direcionamento ficou ainda mais forte: cada pessoa precisaria se tornar sua melhor versão 2.0, “powered by AI”.

O que diferencia esse movimento de um comunicado corporativo é a consistência ao longo de dois anos e as ações que acompanharam as declarações. O CTO oferece office hours semanais, abertos para qualquer Pitaya para tirar dúvidas sobre IA. Cases de uso são apresentados toda semana, por pessoas de todas as senioridades — do estagiário ao fundador — durante um all hands para toda a Alice. Houve uma premiação interna para quem automatizou tarefas operacionais, com banca e participação do C-Level.

Para o RH que está tentando conduzir transformação similar: sem patrocínio da liderança que se repete e se aprofunda ao longo do tempo, o programa de capacitação não tem terreno fértil. O direcionamento inicial não é suficiente. O que sustenta a mudança é a presença contínua da liderança na jornada de aprendizagem.

2) Antes de navegar, você passa pelo “Poço do Desespero” — e isso é esperado

Carol Rosignoli descreve a própria trajetória com honestidade: durante 2025, usava IA como “Google 2.0” — para pesquisas e ajustes marginais de texto — sem saber o tamanho do que ainda não sabia. Era uma “incompetência inconsciente”.

Quando a transformação ficou inevitável e ela mergulhou de verdade nas habilidades técnicas necessárias para usar IA com proficiência, chegou ao chamado “Poço do Desespero”: a fase da jornada de aprendizagem em que a pessoa sai da “incompetência inconsciente” e cai na consciência do quanto falta aprender. É desorientador, mas necessário, segundo Carol.

O que a Alice fez foi nomear esse processo e normalizá-lo. Na neurociência da aprendizagem, o medo crônico sequestra a amígdala e impede o aprendizado. A saída do “Poço” leva à competência consciente — ao “sei o que eu sei e sei o que falta”.

Muitas iniciativas de capacitação em IA falham porque pulam essa etapa: tratam o treinamento como transferência de ferramenta, não como mudança de um modelo mental.

3) Programa de capacitação que funciona parece comunidade, não treinamento

O AcelerAI foi construído sobre dois frameworks: comunidade de aprendizagem e design thinking. A combinação não foi acidental — num cenário de tanta instabilidade, a aprendizagem entre pares é mais resiliente do que a transmissão vertical de conteúdo.

Na primeira fase (março a abril, cinco semanas), o foco foi ideação e prototipação. Cada participante desenvolveu um projeto aplicado ao próprio trabalho. Centenas de projetos começaram; 25 chegaram ao final — não porque os outros falharam, mas porque o design thinking pressupõe pivotagem. Os projetos foram também avaliados pela lente do ROI: o retorno justifica o custo? Vale envolver desenvolvedores?

Na segunda fase (junho em diante, oito semanas), o programa estruturou quatro formatos de engajamento simultâneos: Peer Learning (duplas que aprendem juntas com roteiros estruturados), desafios práticos quinzenais aplicados ao dia a dia, Aulões conduzidos pelos próprios Pitayas de referência, e curadoria de conteúdo validada pelo CTO e pela liderança de negócio.

Um dos Aulões foi proposto pelo próprio “professor” — um Pitaya que criou um sistema que toda a empresa passou a usar e quis abrir a sessão para responder às dúvidas coletivas. Esse é o sinal de que a comunidade está funcionando: o aprendizado vira via de mão dupla sem depender de coordenação central.

4) Fluência em IA tem quatro competências

A meta definida no planejamento de abril: 100% do time de negócio (cerca de 120 a 140 pessoas) fluente em IA até agosto de 2026. O primeiro desafio foi definir o que “fluente” significa.

Carol Rosignoli bebeu da fonte da fluência em idiomas para construir o framework. Assim como falar Português requer domínio de quatro competências — falar, escutar, ler, escrever — em nível suficiente para qualquer contexto, a fluência em IA se estrutura em quatro dimensões, batizadas com a letra D:

• Delegação: saber o que delegar para a IA e o que precisa permanecer humano.
• Descrição: conseguir se comunicar efetivamente com a IA — dar instruções claras, definir o que se espera.
• Discernimento: avaliar criticamente o que sai da IA e assinar o trabalho como seu. O resultado não é da IA; é da pessoa que conduziu o processo.
• Diligência: usar IA de forma responsável, ética e transparente, seguindo os guardrails de segurança e assumindo as responsabilidades.

Cada competência se desdobra em habilidades específicas — dez no total, tornando o framework tangível para o time. A divulgação dessas habilidades antes do assessment foi determinante para reduzir a ansiedade: as pessoas souberam exatamente qual era a mira antes de atirar.

5) O assessment é o início da jornada, não o fim

Quando a meta foi anunciada, a primeira reação foi ansiedade: “vai ter banca?”, “vai ter exame?” A ciência da aprendizagem diz o contrário do que a escola tradicional ensinou: a avaliação não é o ponto final do processo, mas o diagnóstico que revela onde a pessoa está e o que ela precisa aprender a seguir.

Para tornar isso prático, foi criada uma skill dentro do Claude que funciona como tutor individual. A pessoa acessa, descreve o que faz com IA, mostra evidências do trabalho, e a skill devolve um diagnóstico: quais habilidades já estão cobertas, onde faltam evidências, e sugestões de desenvolvimento. A skill já está na sétima versão — iterada com feedbacks contínuos.

O processo é Always On: sem data única de avaliação, sem chance única. As pessoas sabem exatamente onde estão, podem buscar ajuda, voltar à skill, submeter de novo. O relatório final, gerado pela skill, é discutido com o gestor, que envia as evidências para o time de engenharia revisar — sem caráter punitivo. Quando um Pitaya do time da Carol submeteu o assessment com lacunas, foi o CTO quem entrou em contato para ajudá-lo a aprimorar o relatório.

O sistema tem quatro níveis: Inacceptable, Capable, Adoptive e Transformative. O mínimo para ser considerado fluente é Adoptive em todas as dez habilidades. Não adianta ser Transformative em seis se uma está em Capable — o nível geral é determinado pela habilidade mais fraca, assim como na fluência em idiomas.

6) Champions não são quem você espera — e o gestor é peça central

Identificar quem são as referências internas em IA foi uma das surpresas do processo. Não necessariamente o time de tecnologia. Não necessariamente a liderança sênior.

Uma analista júnior no time de negócio. Um jovem aprendiz no time de People. O líder de PMs dando aula sobre Discovery com IA. A liderança de enfermagem resumindo o espírito do programa numa frase que ficou: “todo mundo ensina, todo mundo aprende.”

Por outro lado, o gestor direto foi identificado como peça insubstituível. A estratégia de People da Alice é manager-centric: o gestor é responsável por formar, desenvolver, engajar e criar ambiente seguro para o time. No contexto da transformação com IA, isso se traduziu em um treinamento específico dentro do PMG (Programa Melhores Gestores): como conduzir o assessment junto com o time, como usar a skill no 1:1, como garantir que todo o time chegue ao nível Adoptive até agosto.

O COO Matheus Moraes sintetizou a postura na abertura do AcelerAI: “A gente está tendo uma oportunidade juntos de atravessar esse túnel para nos tornar a nossa melhor versão. Exijo muito do meu time — e ofereço muito para o meu time.”

7) Quando cascatear para outros times, adapte e espere que eles peçam

O AcelerAI começou com o Chapter de Business. Desde abril, 100% do código produzido pelo time de tecnologia da Alice é escrito com apoio do Claude — o time de engenharia migrou o foco para revisão crítica e decisão arquitetural. Em junho, o programa começou a se expandir para enfermagem, atendimento, operações e vendas.

A estrutura do programa permanece; os conteúdos e casos práticos mudam para o contexto de cada área. Ferramentas também variam: o time de negócio tem acesso ao Claude; todos os Pitayas têm Gemini Pro. Para equipes sem Claude, os materiais do programa incluem orientações e prompts adaptados.

Um indicador de que a transformação está ganhando escala: os times que não estavam na primeira fase começaram a pedir para entrar. Quando o próprio time pressiona pela inclusão sem ser convocado, a mudança deixou de ser um programa e começou a virar cultura.

Para levar com você

A jornada de transformação cultural com IA da Alice não está encerrada — e Sarita e Carol foram as primeiras a dizer isso. O episódio foi honesto sobre os percalços, as dúvidas e as perguntas que ainda não têm resposta.

O que já está claro: transformação de verdade requer direcionamento consistente da liderança ao longo do tempo, normalização do Poço do Desespero como parte esperada do percurso, programas que funcionem como comunidade de aprendizagem, um framework de fluência com critérios transparentes — e uma cultura em que o assessment seja diagnóstico, não punição.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Saúde holística não é opcional, ela sustenta a performance
   2. 2) O diagnóstico bem feito é o que separa programa de ação genérica
   3. 3) Alta adesão exige transparência, não apenas comunicação
   4. 4) Saúde social é risco de negócio, não um benefício extra
   5. 5) Resultados tangíveis transformam saúde em pauta executiva
   6. 6) RH estratégico informa com dados
3. Para levar com você

Já imaginou estipular uma meta de uma tonelada de alimentos em uma campanha interna e ver o time arrecadar cinco?

Foi exatamente isso que aconteceu no Grupo OLX quando o time de People apostou em saúde social como parte de uma estratégia mais ampla, muito antes de qualquer obrigação legal.

No 15º episódio do nosso Webinar Open Arena by Alice, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, conversa com Catia Alonso, Diretora de Transformação de RH do Grupo OLX, sobre como transformar o mapeamento de riscos psicossociais em um programa de saúde com impacto real. Catia compartilhou o case do OLX Flow, criado dois anos antes da atualização da NR-1 se tornar obrigatória.

Quem participou?

Catia Alonso, Diretora de Transformação de RH do Grupo OLX, uma área que une transformação digital, análise de dados de pessoas e o desenvolvimento do OLX Flow. O Grupo OLX reúne três plataformas (Viva Real, ZAP Móveis e OLX), atende mais de 50 milhões de usuários únicos por mês.

O que você vai aprender no episódio?

1) Saúde holística não é opcional, ela sustenta a performance

O Grupo OLX já oferecia benefícios de saúde, mas percebeu que cuidar apenas da saúde física era insuficiente. O programa OLX Flow foi estruturado em torno de 4 pilares — saúde física, saúde mental, saúde social e saúde financeira — porque esses eixos são profundamente interconectados. A saúde financeira afeta a saúde mental; a saúde social impacta o bem-estar físico e psicológico. Uma empresa que deixa algum desses pilares sem atenção cria buracos que aparecem no engajamento, no absenteísmo e na sinistralidade.

2) O diagnóstico bem feito é o que separa programa de ação genérica

O OLX Flow foi estruturado dois anos antes de a NR-1 tornar obrigatório o mapeamento de riscos psicossociais. Isso muda o ponto de partida de tudo. Uma empresa que mapeia por obrigação formula perguntas para cumprir requisito; mas uma que mapeia por escolha cria perguntas para entender o que está impedindo seus times de estarem bem e, por consequência, de performar. As perguntas são diferentes e os dados que saem também.

No caso da OLX, o questionário foi desenhado ao contrário: primeiro definiu-se o que seria “dado útil” e o que seria “dado inútil”.

• Útil: cruzamentos por área, por nível hierárquico, por tipo de risco — capazes de gerar ações para grupos específicos.
• Inútil: porcentagens agregadas que dizem “X% do time está estressado” sem revelar onde, por quê ou o que fazer a respeito.

Isso é especialmente crítico num modelo de trabalho flexível, onde o isolamento pode ser invisível nos números globais, mas concentrado em times específicos.

Com esse design, a OLX chegou a mais de 80% de adesão e a um mapeamento que cobriu os 4 pilares — de hábitos físicos e comorbidades a estresse financeiro, saúde mental e sensação de pertencimento.

Quando os dados chegaram, o time sabia exatamente o que fazer com eles: a corrida e caminhada Flow surgiu diretamente de uma demanda identificada nesse diagnóstico.

3) Alta adesão exige transparência, não apenas comunicação

A maioria das empresas faz campanhas internas sobre o formulário e não entende por que a adesão fica baixa. O diferencial do Grupo OLX foi combinar três elementos:

• Engajamento intencional de lideranças sêniores, que entenderam o plano antes do lançamento e explicaram o porquê para os times;
• Comunicação contínua nos canais nativos da empresa;
• Mostrar que os dados geravam benefícios reais.

A corrida e caminhada Flow — uma das ações de maior adesão — surgiu diretamente de um pedido identificado no mapeamento. Quando as pessoas veem o dado virando ação, elas passam a confiar no processo e a participar da próxima rodada.

4) Saúde social é risco de negócio, não um benefício extra

A solidão tem o mesmo impacto na saúde do que fumar 15 cigarros por dia, e o modelo de trabalho flexível, sem contrapartidas intencionais, acelera esse problema.

O Grupo OLX enfrentou isso criando iniciativas que geravam conexão real, com corridas em equipe com colaboradores que nunca tinham feito uma prova de rua; uma campanha de doação de alimentos que arrecadou 5 toneladas quando a meta era 1, e feiras de benefícios presenciais que viravam dias de encontro e conexão.

Nenhuma dessas ações exigiu alto investimento, mas todas tiveram intencionalidade. O insight que passa despercebido na maioria das empresas é que, em um modelo flexível, a saúde social não se constrói por osmose. Ela precisa ser desenhada como programa, não deixada como consequência eventual da presença no escritório.

5) Resultados tangíveis transformam saúde em pauta executiva

O OLX Flow gerou resultados mensuráveis:

• 15% de redução de sinistralidade;
• Mais de 20% de queda no absenteísmo;
• Aumento de engajamento correlacionado com a implementação do programa;
• Reconhecimento externo pelo Vittude Awards como melhor programa de saúde mental do ano.

A OLX mede NPS e participação a cada iniciativa, monitora utilização de benefícios mensalmente e correlaciona esses indicadores com a pesquisa de clima a cada trimestre. Tudo é rastreado, e é isso que sustenta a conversa executiva e garante continuidade orçamentária para o programa.

6) RH estratégico informa com dados

No Grupo OLX, o RH senta na mesa executiva e traz, para além das tendências de mercado, os dados que sustentam decisões.

Quando a pauta de saúde foi colocada na agenda, não houve necessidade de convencimento emocional, pois havia apresentação de hipóteses, diagnóstico estruturado e correlação com performance do negócio.

Muitos RHs enfrentam resistência da liderança porque chegam com o “por que devemos fazer” sem o “o que os dados mostram que está acontecendo”. A virada de chave acontece quando saúde deixa de ser uma causa e passa a ser uma variável rastreável de performance — e o RH passa a falar a língua do negócio.

Para levar com você

O case OLX Flow, do Grupo OLX, mostra que saúde holística no trabalho não é questão de cultura espontânea, mas sim de método. Diagnóstico estruturado, ações conectadas ao dado e métricas claras são o que transformam um programa de bem-estar em argumento de performance sustentável. O mapeamento é só o começo de tudo.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
3. 1) Saúde social começa na cultura — não no projeto
4. 2) Rituais constroem vínculo e escalam cultura
5. 3) Conexão com a família também é estratégia
6. 4) O papel da liderança é decisivo
7. 5) Dá para medir saúde social? Sim, e isso é essencial
8. 6) Onboarding é experiência
9. 7) Tecnologia é meio, não fim
10. Para levar com você

Nunca estivemos tão conectados e, ao mesmo tempo, tão solitários. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), uma em cada seis pessoas relata impactos da solidão na própria saúde. E a Harvard Business Review já listou a solidão como um dos maiores riscos empresariais recentes.

Foi a partir desse paradoxo que Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, abriu o 14º episódio do Open Arena, recebendo Patrícia Pugas, Diretora Executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza, para uma conversa sobre saúde social na prática, e como transformá-la em estratégia de negócio.

Mais do que um conceito, a saúde social apareceu como aquilo que sustenta pertencimento, engajamento e performance sustentável.

Quem participou?

Patrícia Pugas é diretora executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza, onde atua há 10 anos e acompanhou de perto a transformação e a expansão da companhia. Mãe de três meninas, Pugas compartilhou como cultura, vínculos e disciplina na execução são pilares que atravessam gerações dentro da empresa.

O que você vai aprender no episódio?

1) Saúde social começa na cultura — não no projeto

Antes mesmo de o termo ganhar espaço nas discussões corporativas, o Magazine Luiza já cultivava práticas que fortalecem conexão e pertencimento. Para Pugas, saúde social é inseparável da cultura.

Ela resume em um “ciclo virtuoso” com três pilares:

• Práticas e rituais claros;
• Comunicação que sensibiliza, e não apenas informa;
• Disciplina consistente na execução.

Não se trata, apenas, de ações pontuais, mas de uma repetição que seja intencional.

2) Rituais constroem vínculo e escalam cultura

Um dos exemplos mais emblemáticos é a reunião de segunda-feira, realizada simultaneamente em todas as unidades da companhia. O encontro inclui celebrações, compartilhamento de informações estratégicas, reconhecimento e um momento de conexão coletiva.

Além disso, a empresa mantém:

• TV corporativa semanal, assistida em grupo nas lojas;
• Grandes encontros anuais de liderança;
• Avaliações baseadas em valores e comportamentos observáveis.

O ponto central: cultura forte aparece nos rituais e nos comportamentos que eles reforçam.

3) Conexão com a família também é estratégia

Se passamos grande parte da vida no trabalho, faz sentido integrar — e não separar radicalmente — as dimensões da vida.

O Magalu promove ações com pais, mães e filhos nas unidades e criou uma colônia de férias dentro do escritório, permitindo que crianças passem o dia no ambiente de trabalho dos responsáveis.

Pode parecer simples, mas o impacto é profundo, pois:

• Reforça orgulho;
• Fortalece marca empregadora;
• Humaniza o ambiente de trabalho;
• Cria pertencimento que atravessa gerações.

Saúde social também é ampliar o círculo de conexão.

4) O papel da liderança é decisivo

“Pessoas não pedem demissão da empresa. Pedem demissão do líder.”

A frase, já conhecida no RH, ganha ainda mais peso quando falamos de saúde social. O líder é quem traduz cultura em prática diária, especialmente em contextos híbridos e descentralizados.

Mas há um ponto sensível: liderança também pode ser solitária.

Por isso, a empresa precisa garantir que líderes tenham suporte, ferramentas e cuidado com a própria saúde social.

5) Dá para medir saúde social? Sim, e isso é essencial

Embora parte do impacto seja subjetivo, os efeitos são tangíveis. Patrícia destacou indicadores como:

• Força da marca empregadora;
• Volume e qualidade de candidatos;
• Turnover e tempo médio de permanência;
• Pesquisas de clima e engajamento;
• Produtividade e entrega de resultados.

No Magalu, avaliações comportamentais baseadas em valores são cruzadas com metas objetivas. E, segundo Pugas, na maioria dos casos há convergência: pessoas mais alinhadas culturalmente também entregam melhores resultados.

Saúde social não é “soft”. Ela impacta diretamente na performance e na sustentabilidade do negócio.

6) Onboarding é experiência

Outro ponto provocador foi a discussão sobre onboarding. Em vez de usar esse momento para despejar informações que poderiam estar em um vídeo ou documento, o convite é transformá-lo em experiência de conexão:

• Com pessoas;
• Com rituais;
• Com propósito;
• Com a cultura real da empresa.

Encantamento começa antes da contratação e se consolida no primeiro dia.

7) Tecnologia é meio, não fim

Em um cenário de trabalho híbrido e uso crescente de IA, o desafio não é escolher entre tecnologia ou conexão, mas equilibrar.

Ferramentas digitais ampliam alcance e integração, especialmente em empresas com milhares de colaboradores espalhados pelo país. Mas a conexão genuína exige intencionalidade humana.

Tecnologia é meio. Cultura e liderança são o que dão sentido.

Para levar com você

Saúde social é estratégia. Ela nasce na cultura, se materializa em rituais, se fortalece na liderança e aparece nos indicadores de negócio.

Empresas que desejam performance sustentável precisam olhar para a saúde de forma integral, tanto a física quanto a mental e a social. Afinal, pertencimento, confiança e vínculo não são acessórios, mas são infraestrutura invisível da performance.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Começar por People é uma decisão estratégica dos founders
   2. 2) O primeiro passo não é processo, é diagnóstico
   3. 3) RH não nasce completo — ele evolui junto com a empresa
   4. 4) Mão na massa faz parte do jogo 
   5. 5) Construir time é sobre confiança, não só skill set
   6. 6) Cultura se consolida no uso
   7. 7) RH não precisa (e não deve) caminhar sozinho
   8. 8) Tecnologia muda o tamanho e o perfil dos times
3. Para levar com você

Ser a primeira pessoa de People em uma empresa em estágio inicial é um desafio que mistura liberdade e responsabilidade. Não existem processos, rituais ou estruturas consolidadas, mas todas as decisões tomadas agora vão influenciar diretamente a cultura, a forma de crescer e a sustentabilidade do negócio no futuro.

No décimo terceiro episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, conversa com Juliana Jordão Machado, Head of People da Tako, sobre como construir um RH estratégico desde o início. A conversa percorre desde o diagnóstico do momento da empresa até as prioridades certas para cada fase, passando por cultura, estrutura de time, processos essenciais e o papel do RH como parceiro real do negócio.

Quem participou?

Juliana Jordão Machado é Head of People da Tako. Com uma trajetória não linear, Juliana construiu carreira no negócio, passando por consultoria, varejo, produto e operações, antes de migrar para People. Atuou na construção e escala do Quinto Andar e, mais recentemente, assumiu o desafio de estruturar People em uma startup early stage, conectando RH, produto e estratégia desde o primeiro dia.

O que você vai aprender no episódio?

1) Começar por People é uma decisão estratégica dos founders

A conversa começa com um ponto-chave: RH só consegue ser estratégico quando a liderança acredita nisso desde o início. Na Tako, os fundadores priorizaram cultura, princípios e pessoas muito cedo — ainda com um time pequeno. Isso cria espaço para que People não seja apenas “execução de processos”, mas parte da construção do negócio.

2) O primeiro passo não é processo, é diagnóstico

Antes de desenhar estruturas complexas, Juliana reforça a importância do “zoom out”: entender o momento da empresa, os objetivos de negócio, os desafios imediatos e as dores reais do time. O RH inicial precisa responder à pergunta certa: o que é essencial agora para o negócio crescer?

3) RH não nasce completo — ele evolui junto com a empresa

Em vez de replicar modelos de empresas maiores, o episódio reforça que People precisa ser construído por fases. Recrutamento, performance, remuneração e cultura entram no radar conforme a maturidade da organização e sempre conectados ao que o negócio precisa naquele momento.

4) Mão na massa faz parte do jogo 

A primeira pessoa de People escreve job descriptions, conduz entrevistas, estrutura processos e participa das decisões estratégicas com founders. Essa vivência é fundamental para entender o negócio de ponta a ponta antes de estruturar times e especializações.

5) Construir time é sobre confiança, não só skill set

Ao falar da formação do time de People, Juliana destaca a importância de escolher pessoas versáteis, curiosas e confortáveis com ambiguidade. Mais do que funções rígidas, o começo exige profissionais que consigam transitar entre execução e estratégia e que topem construir junto.

6) Cultura se consolida no uso

Valores e princípios só ganham força quando aparecem nos rituais do dia a dia: recrutamento, performance, all-hands e decisões difíceis. O episódio mostra como a Tako revisitou seus Operating Principles e passou a usá-los ativamente como ferramenta de gestão, não apenas como manifesto.

7) RH não precisa (e não deve) caminhar sozinho

Um aprendizado forte da trajetória de Juliana é o valor da comunidade. Trocar com outros RHs, buscar benchmarks e aprender com erros e acertos de quem já passou por desafios parecidos acelera decisões e evita reinventar a roda, especialmente em empresas em construção.

8) Tecnologia muda o tamanho e o perfil dos times

O episódio também aborda como ferramentas e IA permitem times de People mais enxutos e produtivos. O foco deixa de ser volume de pessoas e passa a ser o perfil: curiosidade, fluidez digital e capacidade de aprender rápido se tornam diferenciais centrais.

Para levar com você

Quando People nasce conectado ao negócio, à cultura e à realidade da empresa, ele deixa de ser suporte e passa a ser infraestrutura de crescimento. Começar simples, com intenção clara e escuta ativa, é o que cria bases sólidas para escalar depois.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Não negociar é compromisso com a justiça
   2. 2) Confiança começa no primeiro contato
   3. 3) Senioridade, entrega e remuneração precisam estar conectadas
   4. 4) Leveling como ferramenta de equidade
   5. 5) Um processo seletivo que constrói alinhamento, sem surpresas
3. Para levar com você

Negociar salário é uma prática comum e quase automática no mercado. Mas, na Alice, escolhemos outro caminho: não negociar job offers, nem fazer contrapropostas. Pode parecer contraintuitivo à primeira vista, mas essa decisão nasceu de uma observação sobre justiça, confiança e geração de valor ao longo do tempo.

No 12º episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, eFrancine Arida, do time de People, abriram os bastidores dessa estratégia: os princípios que sustentam a decisão, como funciona o processo na prática e como o Alice Development Stages (ADS) ajuda a transformar essa escolha em um sistema coerente, transparente e sustentável.

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Quem participou?

Sarita Vollnhofer é CHRO da Alice e lidera o time de People desde os primeiros anos da empresa, ajudando a construir uma cultura baseada em intencionalidade, coerência e impacto real.

Francine Arida faz parte do time de People da Alice e compartilha tanto a visão de quem opera o processo quanto a experiência pessoal de ter recebido uma oferta sem negociação ao entrar na empresa.

Juntas, elas mostram como essa prática não é isolada, mas parte de um ecossistema maior de decisões conectadas à cultura e à estratégia de longo prazo.

O que você vai aprender no episódio?

1) Não negociar é compromisso com a justiça

A decisão de não negociar ofertas parte de um princípio simples e poderoso: toda pessoa que entra na Alice recebe a melhor e mais justa proposta possível, independentemente de quem ela é, de onde vem ou do quanto sabe negociar.

Isso protege dois tipos de justiça:

• Justiça interna, evitando distorções salariais entre pessoas que exercem funções e níveis semelhantes.
• Justiça externa, reduzindo vieses que historicamente favorecem quem negocia melhor e penalizam, por exemplo, grupos minorizados.

O objetivo não é nivelar por baixo, mas eliminar desigualdades artificiais criadas pela negociação.

2) Confiança começa no primeiro contato

A Alice entende que a relação de confiança com uma pessoa candidata começa antes da contratação. Se a empresa diz valorizar a transparência, esse valor precisa aparecer já na oferta, sem margem “escondida” para negociação ou jogos de expectativa.

Ao deixar claro que aquela é, de fato, a melhor proposta possível, a empresa cria um ponto de partida mais honesto: a pessoa avalia se aquela oportunidade faz sentido para sua vida e carreira, sem blefes ou disputas.

3) Senioridade, entrega e remuneração precisam estar conectadas

Na Alice, remuneração não é um acordo individual, mas consequência de senioridade e geração de valor.
Essa lógica é sustentada pelo Alice Development Stages (ADS), a metodologia proprietária de leveling da empresa.

O ADS define:

• Níveis claros de senioridade por área;
• Expectativas de entrega em cada nível;
• Faixas salariais associadas a esses estágios.

A equação é direta: senioridade → nível de entrega esperado → remuneração.

Negociar salário fora desse sistema quebraria a coerência entre essas três dimensões.

4) Leveling como ferramenta de equidade

O ADS não serve apenas para desenvolvimento e carreira. Ele é uma ferramenta central para garantir equidade salarial.

Antes de definir uma oferta, o time de People cruza múltiplas referências:

• Nível esperado para a vaga;
• Evidências coletadas ao longo do processo seletivo;
• Comparações internas com pessoas que já ocupam níveis semelhantes.

Isso evita situações comuns (e corrosivas) no mercado: alguém entrar ganhando mais do que pares que já entregam no mesmo patamar.

5) Um processo seletivo que constrói alinhamento, sem surpresas

Como a Alice não negocia ofertas, o processo seletivo é desenhado para reduzir incertezas.
Ao longo das conversas, a pessoa candidata entende:

• Como funciona o leveling;
• Quais são as expectativas de entrega;
• Lógica de remuneração e benefícios;
• O que a empresa valoriza culturalmente.

O resultado é um dado que chama atenção: mais de 90% das ofertas são aceitas, muitas vezes no próprio momento da proposta.

6) Não negociar também vale para quem já está dentro

A coerência não termina na contratação. Na Alice, também não existem contrapropostas para reter alguém que recebeu uma oferta externa. A lógica é a mesma: corrigir salários apenas sob pressão externa gera distorções internas e quebra a relação de confiança construída.

Performance, desenvolvimento e evolução de remuneração acontecem dentro dos rituais e ciclos previstos e não em negociações pontuais.

Para levar com você

Mais do que fechar contratações, uma oferta de trabalho comunica quem a empresa é – com os seus valores, sua coerência e o tipo de relação que ela quer construir com os seus colaboradores.

Cada oferta é o primeiro capítulo de uma jornada de engajamento. Empresas que tratam a job offer como estratégia (e não como espaço para negociação e barganha) constroem vínculos mais sólidos, reduzem turnover e fortalecem sua cultura no longo prazo.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) A IA já impacta a produtividade, mas a cultura ainda é o gargalo
   2. 2) Cultura AI-driven começa com direção clara da liderança
   3. 3) Não é sobre ferramenta, é sobre comportamento
   4. 4) Capacitação precisa ser intencional e contínua
   5. 5) Rituais aceleram a adoção
   6. 6) Saúde e performance caminham juntas
   7. 7) Segurança psicológica é condição para inovação
   8. 8) Segurança de dados exige orientação
3. Para levar com você

A inteligência artificial já deixou de ser uma tendência distante. Para muitas empresas, ela já está presente no dia a dia, automatizando tarefas, ampliando capacidade analítica e mudando a forma como as pessoas trabalham. O desafio agora não é mais se a IA será usada, mas como criar uma cultura que permita que ela gere impacto real em produtividade, saúde e performance.

No 11º do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice recebeu Kleber Piedade, CEO da Bondy, e Fred Lacerda, Cofundador da Pin People, para discutir o que significa, na prática, construir uma cultura AI-driven e quais são os riscos, dilemas e oportunidades desse processo.

O episódio também trouxe dados inéditos da 4ª edição do Pulso RH,  estudo idealizado pela Alice e parceiros, que investiga a relação entre tecnologia, saúde e performance no trabalho.

Quem participou?

Kleber Piedade é CEO da Bondy, empresa que utiliza inteligência artificial e automações para tornar a comunicação com colaboradores mais eficiente e acessível.

Fred Lacerda é Co-founder da Pin People, plataforma de gestão de Employee Experience (EX) que combina psicologia organizacional, tecnologia e inteligência artificial para ajudar organizações a medir, entender e agir sobre os dados de experiência dos colaboradores.

O que você vai aprender no episódio?

1) A IA já impacta a produtividade, mas a cultura ainda é o gargalo

Dados da pesquisa Pulso RH mostram que 63% das pessoas já usam IA no trabalho, e 58% sentem impacto direto na própria produtividade. O ganho aparece principalmente na automação de tarefas repetitivas, no aumento de eficiência e na melhor gestão do tempo. Ainda assim, uma parcela significativa das pessoas segue sem usar a tecnologia, muitas vezes por falta de acesso, capacitação ou clareza de aplicação.

2) Cultura AI-driven começa com direção clara da liderança

Uma transformação desse porte não acontece de forma espontânea. A liderança precisa dar direção explícita, mostrar pelo exemplo e deixar claro que o uso da IA é incentivado, não punido. Quando CEOs e líderes usam, estudam e falam abertamente sobre IA, o receio diminui e a adoção se acelera.

3) Não é sobre ferramenta, é sobre comportamento

Um ponto central da conversa foi a armadilha de começar pela tecnologia. Assinar ferramentas sem mudar comportamentos tende a gerar pouco impacto. Cultura AI-driven se constrói quando a empresa parte dos problemas reais, entende onde a IA pode ajudar e só então disponibiliza as soluções certas.

4) Capacitação precisa ser intencional e contínua

Entre as pessoas que ainda não usam IA, a principal razão apontada é a falta de treinamento. Os convidados destacam a importância de inserir IA de forma estruturada nos planos de desenvolvimento, criando espaço para aprendizado prático, experimentação e troca constante, não como evento pontual, mas como rotina.

5) Rituais aceleram a adoção

Casos apresentados mostram como rituais simples — encontros periódicos, momentos de troca, espaços “mão na massa” — ajudam a transformar curiosidade em uso real. Quando as pessoas veem seus próprios processos sendo redesenhados com apoio da IA, a adoção deixa de ser abstrata e passa a fazer sentido no dia a dia.

6) Saúde e performance caminham juntas

A IA aparece como uma aliada importante na redução da carga operacional, liberando tempo para atividades mais estratégicas, criativas e interessantes. Isso pode melhorar a experiência do colaborador, desde que o ganho de eficiência não seja automaticamente convertido em mais cobrança.

7) Segurança psicológica é condição para inovação

Para que as pessoas experimentem, errem e aprendam, é preciso um ambiente de segurança psicológica. Os convidados reforçam que culturas que incentivam curiosidade, aprendizagem contínua e autonomia tendem a extrair mais valor da IA do que aquelas baseadas em controle e medo.

8) Segurança de dados exige orientação

Outro ponto crítico é o uso responsável da IA. Em vez de proibir, as empresas precisam educar, oferecer ferramentas seguras e orientar sobre limites, proteção de dados e boas práticas. O equilíbrio entre segurança e acesso é essencial para não travar a inovação.

Para levar com você

Construir uma cultura AI-driven não é um projeto de tecnologia, é uma transformação cultural. Ela exige direção clara, liderança pelo exemplo, capacitação contínua e segurança psicológica.

Quando bem conduzida, a IA pode ampliar a performance, melhorar a experiência de trabalho e apoiar uma relação mais saudável com a produtividade.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Saúde como alavanca de performance sustentada
   2. 2) O papel da liderança na criação de contexto
   3. 3) Consistência como fator-chave de bem-estar
   4. 4) Dados como ponte entre saúde e resultados
   5. 5) Case Alice: saúde integrada à cultura e à gestão
   6. 6) Case TotalPass: saúde como experiência e comunidade
   7. 7) RH como articulador da estratégia de saúde
3. Para levar com você

Saúde e bem-estar ganharam um papel central na forma como as empresas pensam performance. Em um contexto de crescimento acelerado e pressão por resultados, sustentar energia, foco e presença ao longo do tempo passou a ser tão estratégico quanto executar bem no curto prazo.

No 10º episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, recebeu dois convidados para uma conversa especial sobre o impacto da liderança na saúde dos times e como isso se traduz em resultados concretos. O encontro reuniu reflexões práticas sobre hábitos, cultura e rituais, além de dois cases complementares: Alice e TotalPass, que mostram caminhos distintos para integrar saúde à estratégia do negócio.

Quem participou?

Guilherme Azevedo é cofundador da Alice e empreendedor com longa atuação em saúde. No episódio, compartilha como a empresa incorpora o cuidado como parte do seu modelo de gestão, conectando liderança, métricas e cultura no dia a dia.

Felipe Calbucci é CEO da TotalPass para a América Latina, com trajetória próxima do universo de RH e negócios B2B. Na conversa, traz aprendizados sobre o papel da comunidade na construção de bem-estar dentro das organizações.

O que você vai aprender no episódio?

1) Saúde como alavanca de performance sustentada

A conversa parte da ideia de que pessoas mais saudáveis tendem a ter maior presença, clareza e capacidade de manter o ritmo ao longo do tempo. Isso se traduz em engajamento mais estável, menos desgaste e maior previsibilidade de performance, especialmente em ambientes que exigem alta entrega contínua.

2) O papel da liderança na criação de contexto

O episódio destaca como comportamentos de liderança moldam expectativas culturais. Quando líderes organizam a agenda, falam abertamente sobre autocuidado e demonstram disciplina com hábitos possíveis, esses sinais se espalham pelo time e ajudam a legitimar escolhas mais saudáveis no cotidiano de trabalho.

3) Consistência como fator-chave de bem-estar

Em vez de rotinas ideais, a conversa reforça a importância de práticas sustentáveis. Pequenos rituais, como pausas conscientes, atividade física regular, atenção ao sono e espaços de escuta, contribuem para que as pessoas consigam se reequilibrar ao longo da semana e manter energia ao longo do tempo.

4) Dados como ponte entre saúde e resultados

O episódio traz evidências de que a percepção de cuidado influencia diretamente indicadores como engajamento, motivação, orgulho e produtividade. Quando o tema é tratado com seriedade e acompanhado por métricas, a saúde deixa de ser subjetiva e passa a orientar decisões de gestão.

5) Case Alice: saúde integrada à cultura e à gestão

No case da Alice, saúde aparece como parte explícita da cultura organizacional. O uso de indicadores internos permite acompanhar diferentes dimensões do bem-estar do time e transformar desvios em prioridade de gestão. A partir dessas leituras, ações coletivas e rituais são desenhados para fortalecer hábitos saudáveis e ampliar senso de pertencimento.

6) Case TotalPass: saúde como experiência e comunidade

No case da TotalPass, o episódio mostra como o cuidado ganha escala quando se conecta à experiência do dia a dia. Rituais de integração, práticas coletivas e incentivo ao uso ativo da plataforma ajudam a transformar saúde em hábito compartilhado, fortalecendo vínculos e adesão de forma orgânica.

7) RH como articulador da estratégia de saúde

A conversa reforça o papel do RH na leitura do contexto, na geração de dados relevantes e no empoderamento das lideranças. Ao estruturar rituais, métricas e acordos claros, o RH contribui para ambientes mais seguros, relações mais saudáveis e times mais preparados para sustentar alta performance.

Para levar com você

Quando saúde é tratada com intencionalidade, ela se traduz em cultura, rituais e decisões cotidianas. Lideranças que dão exemplo, métricas que orientam prioridades e práticas que cabem na rotina criam ambientes onde as pessoas conseguem performar com mais energia, clareza e continuidade. E isso se reflete diretamente nos resultados do negócio.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?

1. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Aprendizagem começa na dor real, não na solução pronta
   2. 2) Learning como Core Business: quando a estrutura “mostra” a estratégia
   3. 3) For You Learning: personalização com mentalidade de algoritmo
   4. 4) Conhecimento coletivo como escala
   5. 5) Case real: TikTok Way of Selling e o salto de engajamento
2. Para levar com você

Em empresas que crescem em alta velocidade, aprender não pode ser uma iniciativa paralela. Quando a aprendizagem não nasce das dores reais do negócio, ela vira consumo de conteúdo e não alavanca de performance.

Foi a partir dessa provocação que, no nono episódio do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, recebeu Nathália Brandão, Head de People Development do TikTok na América Latina, para uma conversa sobre como colocar a aprendizagem no centro da estratégia e usá-la como motor de crescimento organizacional.

Ao longo do episódio, Nath compartilha os bastidores do TikTok Way of Learning, uma metodologia autoral construída para uma realidade de alta velocidade: times crescendo rápido, produtos mudando o tempo todo e demandas de negócio que não esperam “o próximo ciclo”.

Quem participou?

Nathália Brandão é Head de People Development do TikTok na América Latina e lidera iniciativas de desenvolvimento do negócio através da aprendizagem. Com trajetória não linear (Direito, diplomacia, projetos, risco, marketing, inovação, produto e vendas), ela compartilha como construiu uma tese que coloca o learning no centro da estratégia e não como “um produto do RH”.

O que você vai aprender no episódio?

1) Aprendizagem começa na dor real, não na solução pronta

Antes de falar de metodologia, Nath deixa um princípio claro: apaixone-se pelo problema. Para ela, learning só gera tração quando respeita o tempo das pessoas (o “Corporate Love Language”) e devolve retorno: ROI do investimento e retorno do tempo investido. Isso muda a ordem das coisas: em vez de comprar um programa pronto e tentar encaixar, o time parte de diagnóstico, contexto e necessidade do negócio.

2) Learning como Core Business: quando a estrutura “mostra” a estratégia

Um ponto que chama atenção no TikTok é a forma como a aprendizagem é posicionada: learning reporta para o negócio (e caminha lado a lado com People). Isso influencia diretamente:

• Métricas (não apenas “métricas padrão de L&D”, mas impacto no negócio)
• Prioridades (o que entra na agenda vem da mesa executiva e dos desafios estratégicos)
• Conteúdo (menos “catálogo”, mais solução desenhada para o que está acontecendo agora)

A lógica é: se o negócio muda rápido, a aprendizagem precisa mudar mais rápido ainda.

3) For You Learning: personalização com mentalidade de algoritmo

O segundo pilar do TikTok Way of Learning é inspirado na For You Page: entregar o que faz sentido para aquele público, naquele momento. Em vez de “one size fits all”, a ideia é ser intencional sobre:

• O que precisa ser aprendido (prioridades reais)
• Como entregar (imersão? vídeo curto? prática? comunicação?)
• Como melhorar continuamente (feedback loop: aprender com o feedback e refinar a próxima experiência)

O resultado esperado é menos mobilização em massa e mais gestão de conhecimento com foco e precisão.

4) Conhecimento coletivo como escala

O terceiro pilar parte de uma crença forte: não existe um “detentor do conhecimento”. No TikTok, todo mundo pode ensinar e aprender, independentemente de nível hierárquico. A prática que materializa isso são os TikTok Champions: pessoas mapeadas como referências em temas específicos, responsáveis por escalar conhecimento e ativar inteligência coletiva.

Aqui, aprendizagem deixa de ser “aula” e vira comunidade: menos transmissão, mais troca, prática e peer learning.

5) Case real: TikTok Way of Selling e o salto de engajamento

Para tangibilizar a metodologia, Nath compartilha o primeiro grande teste do modelo: o TikTok Way of Selling, um programa criado a partir de dados (pesquisa de satisfação do cliente) e de entrevistas internas com vendas e áreas parceiras. O objetivo era ajudar o time a subir de patamar: de vendedor para consultor de negócio.

O design do programa seguiu três camadas:

• Sócio-emocional: vendas como “emoção pura” (neurociência e autorregulação)
• Cognitiva: técnicas de venda, negociação, problem solving e conversa com stakeholders
• Psicomotora: prática ativa em problemas reais, com coaching no momento

Um detalhe que surpreende: apesar de ser uma empresa de tecnologia, o programa foi 100% offline com presença, prática e troca intensa. E o resultado de engajamento foi marcante: o time saiu de 22% para 100% de participação.

Mais do que aprender “hard e soft skills”, o programa virou um catalisador cultural: ambiente seguro, aprendizado entre pares e autorregulação. É aí que o pilar Culture via Learning aparece na prática.

Para levar com você

O TikTok Way of Learning mostra que aprender não é uma etapa do processo: é o próprio processo. Quando a aprendizagem parte das dores reais do negócio, respeita o tempo das pessoas e ativa a inteligência coletiva, ela deixa de ser suporte e passa a ser estratégia.

O resultado não é só mais conhecimento, mas decisões melhores, times mais preparados e uma cultura que aprende na mesma velocidade em que executa.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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1. Quem participou?
2. O que você vai aprender no episódio?
   1. 1) Densidade de talentos começa quando “talento” deixa de ser opinião
   2. 2) Um modelo simples, com rituais consistentes 
   3. 3) Transparência com responsabilidade
   4. 4) Qual é o “número saudável” de talentos-chave? 
   5. 5) Cultura que sustenta performance
   6. 6) Hiring como motor da densidade: mais qualidade, menos “máquina de salsicha”
3. Para levar com você

Densidade de talentos é um conceito que ficou mais conhecido no mundo tech, mas a pergunta por trás dele é universal: a empresa está conseguindo atrair, desenvolver e reter pessoas altamente capazes nas cadeiras que mais movem (ou protegem) o negócio?

No episódio 8 do Webinar Open Arena, Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, recebeu Roberta Valezio, CHRO da Neon, para contar como essa estratégia ganhou forma na prática com processos, linguagem comum e decisões mais consistentes sobre performance, desenvolvimento, reconhecimento e contratação.

Durante o episódio Roberta e Sarita lembraram que densidade de talentos não é um “programa de RH”, é uma forma de reduzir subjetividade e melhorar decisões em momentos críticos (contratar, promover, reconhecer, desligar), principalmente quando a organização amadurece e precisa ser mais orientada a resultado.

Quem participou?

Roberta Valésio é CHRO da Neon e neste webinar compartilha a jornada de amadurecimento da Neon, de uma cultura muito inspiradora e “legal” para uma cultura orientada a resultado e um modelo de gestão de talentos que evolui a cada ciclo.

O que você vai aprender no episódio?

1) Densidade de talentos começa quando “talento” deixa de ser opinião

Roberta compartilhou que o tema ganhou força na Neon quando duas coisas aconteceram ao mesmo tempo: o tema entrou na agenda do negócio e a Neon estava vivendo um projeto grande de cultura. Na prática, havia um problema clássico: em decisões de mérito, promoção e performance, a conversa tendia para o “eu sinto que fulano é…”. Sem definição comum do que é um talento naquele contexto.

A virada veio ao simplificar o conceito: talento-chave é quem tem competência/potencial para transformar o negócio ou proteger algo crítico – e está sentado numa cadeira de impacto equivalente. Menos “teoria”, mais utilidade.

2) Um modelo simples, com rituais consistentes 

A estratégia ganhou força por repetição: foram diversos ciclos para mapear talentos-chave e cadeiras críticas, olhando:

• Performance recente
• Impacto da função nas métricas e estratégia
• Cultura, influência e comportamento
• Senioridade (pela capacidade de impacto)

Um ponto importante: o processo amadureceu com aprendizados. Roberta contou que em um momento, a Neon percebeu que estava “hiper focada” em alguns grupos  e acabou deixando outras frentes relevantes sem a atenção necessária. A revisão serviu como ajuste de rota: densidade de talentos só funciona quando é uma estratégia para elevar a performance do todo, e não um “clube” restrito que concentra investimento e visibilidade em poucos.

3) Transparência com responsabilidade

Um trecho rico do episódio é quando Roberta aborda um tabu: a Neon comunica para as pessoas quando elas estão no grupo de talentos-chave, entendendo que o conceito é fluido e muda com o tempo (porque talento também depende do que o negócio precisa naquele momento).

Além disso, a lista vira ferramenta prática de liderança: por exemplo, em um marco importante (como meses de lucro), a empresa usou o grupo como ponto de partida para uma premiação, com flexibilidade para líderes indicarem outros nomes por retenção e potencial.

4) Qual é o “número saudável” de talentos-chave? 

O ponto não é a matemática em si — é o que ela representa: clareza sobre quem sustenta a maior parte do impacto do negócio e, principalmente, como a empresa protege, desenvolve e reposiciona essas pessoas ao longo do tempo. Falar de talentos-chave é falar de escolhas estratégicas, não de percentuais isolados.

Como referência prática, Roberta compartilhou o case da Neon: cerca de 12,2% do time é considerado talento-chave (número que já chegou a ultrapassar 20% em ciclos anteriores). Nos benchmarks que ela acompanha, o intervalo mais comum gira em torno de 15%, com variações de aproximadamente 5% para mais ou para menos, a depender do momento do negócio e da maturidade da organização.

5) Cultura que sustenta performance

Um dos aprendizados trazidos no episódio é como cultura e performance se retroalimentam. Roberta conta que a Neon tinha uma arquitetura cultural inspiradora (valores como “divertido e responsável”, “talentoso e colaborativo”), mas que, na prática, faltava definição do que era “talentoso”, do que era “colaborativo” e como isso se conectava com performance técnica.

A resposta foi trabalhar cultura e trilhas de carreira em paralelo: menos perguntas genéricas, mais clareza do que se espera por nível e por função. O resultado foi uma nova arquitetura cultural com 12 princípios, mais específicos e operáveis, explicando como talento, colaboração e performance devem funcionar “de verdade” no dia a dia.

6) Hiring como motor da densidade: mais qualidade, menos “máquina de salsicha”

Quando a densidade vira prioridade, o recrutamento precisa mudar de natureza. A Neon fez uma transição importante: saiu do foco em volume/velocidade e passou a perseguir qualidade de contratação com mais rigor técnico e decisões menos unilaterais.

O ponto central: tirar o peso da decisão só do gestor direto. Talentos se movem, geram fricção positiva, desafiam status quo e nem todo líder está pronto para lidar com isso sozinho.

O mecanismo que consolidou a barra foi um comitê semanal de contratação: toda pessoa que vai receber oferta é revisada pela liderança sênior (incluindo CEO/fundador e liderança de People), olhando entrevistadores, pareceres e coerência do processo. É um ritual que “evangeliza” a liderança e eleva a consistência, especialmente enquanto a organização está aprendendo a contratar melhor.

Para levar com você

Densidade de talentos não se constrói com slogans. Ela nasce quando você consegue responder, com método:

• O que é “talento” aqui?
• Quais cadeiras transformam ou protegem valor crítico?
• Quais rituais garantem consistência (ciclo após ciclo)?
• Minha cultura explica performance com clareza?
• Meu hiring está otimizando para qualidade ou só para velocidade?

Quando esses elementos se conectam, densidade de talentos deixa de ser conceito e vira um sistema de performance coletiva, com mais previsibilidade, mais foco e melhores decisões.

Confira o episódio completo no vídeo em destaque nesta página.

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