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Adoção coletiva de IA reduz isolamento no trabalho: o que mostra o AcelerAI da Alice

Time Alice — Thu, 06 Aug 2026 19:03:04 +0000

Índice

IA aumenta o isolamento no trabalho?
Qual o papel do RH na adoção coletiva de IA?
O que a ciência diz sobre saúde social no trabalho?
1. Como a Alice usa o AcelerAI para reduzir o isolamento das equipes?
O que os dados dizem sobre IA, saúde social e produtividade no Brasil?
Para levar com você
Perguntas frequentes

Desenhar adoção coletiva de inteligência artificial na empresa significa tratar a curva de aprendizado como experiência de grupo — com rituais, metas e avaliação compartilhados — em vez de deixar cada colaborador aprender a ferramenta por conta própria. Na Alice, esse desenho levou 120 pessoas do time de negócio a passarem pelo assessment de fluência em IA do programa AcelerAI, criado exatamente para isso. A diferença entre as duas abordagens não é apenas de velocidade de aprendizado: é o que determina se a IA aprofunda ou reduz o isolamento dentro dos times.

IA aumenta o isolamento no trabalho?

Sarita Vollnhofer, CHRO da Alice, alertou em maio de 2026, durante o RH Summit em São Paulo, que o uso individualizado de ferramentas de IA pode aumentar a solidão no ambiente de trabalho — a pessoa passa a interagir mais com a ferramenta e menos com colegas e lideranças. Na ocasião, ela citou um relatório da Organização Mundial da Saúde que compara os efeitos da solidão à saúde ao consumo diário de 15 cigarros.

A preocupação de Sarita não é isolada. Um estudo da KPMG em parceria com a Universidade de Melbourne mostra que 86% dos profissionais brasileiros afirmam que a empresa em que trabalham já usa IA, e 71% notam aumento de eficiência, qualidade do trabalho e potencial de inovação por causa disso. A discussão sobre adotar IA ou não já está superada — o que resta em aberto é como cada empresa desenha essa adoção.

Amy Gallo, editora colaboradora da Harvard Business Review, chega a um diagnóstico parecido a partir das relações de trabalho: segundo ela, cada vez que uma conversa difícil, um agradecimento ou um momento de troca é delegado a uma IA, a empresa não está apenas economizando tempo — está terceirizando os pequenos momentos que constroem conexão entre colegas.

A psicoterapeuta Esther Perel, em sua primeira passagem pelo Brasil, descreveu um fenômeno parecido com outro nome: atrofia social, a perda progressiva da capacidade de se relacionar com outras pessoas, agravada por ambientes cada vez mais mediados por tecnologias que prometem uma interação perfeita e sem atrito.

Essa mesma preocupação apareceu, com peso adicional, no CONARH 2026: Kasley Killam, autora do livro “Saúde Social: A Arte e a Ciência da Conexão Humana”, trouxe ao Brasil os dados que embasaram a decisão da Organização Mundial da Saúde (OMS) de declarar, em 2025, a saúde social um pilar tão prioritário quanto a saúde física e a mental. Para Killam, isolamento crônico não é uma questão de bem-estar em segundo plano — é um fator de risco à saúde comparável, em magnitude, ao de hábitos como o tabagismo.

O diagnóstico, em todas essas versões, é sobre o padrão de adoção, não sobre a tecnologia em si. Quando a IA é aprendida sozinha — sem rituais, sem comunidade, sem gestor envolvido —, ela substitui trocas humanas que antes aconteciam por padrão. Quando a adoção é desenhada como experiência coletiva desde o início, essa mesma ferramenta pode gerar o efeito contrário: mais pontos de encontro entre pessoas, não menos. Essa é a lógica que orienta o AcelerAI, o programa de fluência em IA da Alice.

Qual o papel do RH na adoção coletiva de IA?

O RH que orienta a adoção coletiva de IA começa mapeando onde a ferramenta muda o trabalho, antes de automatizar qualquer processo. Foi esse o primeiro passo de Gabriela Cañas, CHRO da Nuvemshop, que passou a tratar a área de Pessoas como um sistema — que recebe informação, processa e gera produtos para a liderança — antes de decidir o que delegar à IA e o que deveria permanecer humano.

A partir desse mapa, a pergunta que orienta a adoção coletiva muda de “como uso a IA” para “em qual etapa a IA muda o processo, e em qual etapa as pessoas continuam insubstituíveis”. Cañas descreve a decisão mais estrutural da Nuvemshop como a construção de um hub de dados de People conectado à IA da empresa, com camadas de segurança por liderança — e, enquanto esse hub não está pronto, o time constrói agentes pontuais para não deixar cada gestor usar uma IA genérica sem direcionamento sobre como interpretar dados de pessoas.

A ansiedade da transição, segundo Cañas, faz parte do processo — o antídoto não é eliminar a incerteza, mas garantir clareza sobre o próximo passo. Esse é o papel que o RH ocupa quando a adoção de IA é desenhada como jornada coletiva: não o de aprovar ferramentas, mas o de decidir, junto com a liderança, onde a tecnologia entra e onde a decisão humana permanece soberana.

Essa reorganização já aparece, na prática, como demanda por cargos que não existiam até pouco tempo atrás. No painel “IA + IH” do CONARH 2026, Nancy Abe (CIO e conselheira, NoMar Consultoria) e Ligia Zotini (fundadora da Voicers) observaram que a governança de agentes de IA dentro das áreas de negócio — quem audita, quem monitora, quem responde quando um agente erra — é uma função nova, que não pode ficar concentrada apenas na área de tecnologia. Para Zotini, o sinal mais concreto de que uma empresa passou de “usar IA” para “transformar a organização com IA” é justamente a criação desses papéis de responsabilidade compartilhada entre negócio e tecnologia — não apenas a adoção da ferramenta em si.

Se o isolamento é o risco quando a adoção de IA é individualizada, a saúde social é o que está em jogo do outro lado da equação — e a ciência por trás dela ajuda a explicar por que o desenho da adoção importa tanto.

A ideia de saúde social parte de um princípio simples: assim como existe uma saúde física (do corpo) e uma saúde mental (da mente), existe uma terceira dimensão — a saúde das relações. Pesquisas conduzidas ao longo de décadas mostram que pessoas com conexões sociais fracas têm risco de mortalidade duas a três vezes maior, independentemente de outros hábitos de saúde. Foi esse corpo de evidências que levou a Organização Mundial da Saúde a reconhecer, em 2025, a saúde social como prioridade global equivalente à física e à mental.

No ambiente de trabalho, essa mesma lógica se traduz em números concretos: um em cada cinco profissionais no mundo relata se sentir sozinho no trabalho, e times mais conectados são mais inovadores, mais colaborativos e mais resilientes. É esse o território que o artigo “Rituais de conexão: como as equipes constroem saúde social no trabalho” aprofunda, com exemplos práticos de empresas que desenharam, de forma intencional, momentos de conexão dentro da rotina — do jeito que a Alice fez com o AcelerAI.

Como a Alice usa o AcelerAI para reduzir o isolamento das equipes?

O AcelerAI, programa de fluência em IA da Alice, foi construído sobre dois pilares: comunidade de aprendizagem e design thinking. A escolha não foi arbitrária — em um cenário de mudança constante, a aprendizagem entre pares tende a ser mais resiliente do que a transmissão vertical de conteúdo. Não é um workshop pontual: é uma trilha estruturada, com meta de 100% do time de negócio fluente — não 80%, não 60% — porque fluência coletiva só se sustenta quando todos alcançam o mesmo patamar.

Na prática, isso significa que ninguém aprende IA isoladamente dentro do programa. O AcelerAI estrutura quatro formatos simultâneos de engajamento: peer learning entre duplas, desafios práticos quinzenais, aulões conduzidos pelos próprios colaboradores de referência — e não apenas pelo time de tecnologia — e curadoria de conteúdo validada pela liderança de negócio. Essa curadoria não é um detalhe burocrático: pesquisadores da Stanford e da BetterUp descreveram, em artigo publicado pela Harvard Business Review, o fenômeno do “workslop” — conteúdo gerado por IA sem revisão, que parece pronto mas carece de substância e gera retrabalho para quem recebe. Validar o que circula dentro do programa é o que evita que a fluência individual em IA se transforme em mais trabalho para o time.

Até agosto de 2026, 120 pessoas do time de negócio da Alice passaram pelo assessment de fluência do programa, medido por um framework de quatro competências batizado de “4 Ds”: delegação, descrição, discernimento e diligência.

O assessment é contínuo, sem data única de avaliação — a pessoa pode revisitar, buscar ajuda e submeter novamente. O relatório final é discutido com o gestor direto, que passou por um treinamento específico para conduzir essa conversa dentro do programa. É esse desenho — aprendizagem em grupo, avaliação sem caráter punitivo e gestor como peça central — que trata a fluência em IA como construção coletiva, e não como competência individual medida em isolamento.

A 4ª edição do Pulso RH, estudo da Alice realizado com a plataforma de pesquisa Opinion Box junto a mais de 2 mil profissionais brasileiros, mostra que 63,3% já usam ferramentas de IA no trabalho, e 57,5% desse grupo reconhece um impacto significativo da tecnologia na própria produtividade.

O estudo também testa diretamente a hipótese de isolamento: entre todos os entrevistados, 43,5% afirmam que a IA não os afasta de outras pessoas, não dispensa momentos de colaboração com colegas e não os faz sentir mais sozinhos — contra 27,8% que relatam esse efeito negativo. O dado não contradiz o alerta sobre solidão no trabalho; ele reforça que o problema não está na ferramenta, e sim em como a adoção é desenhada dentro de cada empresa.

Ainda segundo o estudo, quem usa IA no trabalho reporta hábitos de saúde mais consistentes do que quem não usa — incluindo prática mais regular de exercícios físicos e maior atenção a exames de rotina. O próprio estudo destaca que a associação é observacional, não causal: o uso de IA pode ser um marcador de um perfil mais proativo e engajado, e não a causa direta desses hábitos.

Esse movimento também aparece em pesquisas sobre o próprio mercado de trabalho brasileiro: segundo dados apresentados por Fernanda Mayol (sócia da McKinsey e integrante do Conselho Estratégico Empresarial da ABRH Brasil) no CONARH 2026, a busca por fluência em IA como competência profissional cresceu mais de dez vezes no Brasil nos últimos dois anos — um sinal de que o desafio que motivou o AcelerAI não é uma particularidade da Alice, mas uma demanda que está se generalizando no mercado.

Para levar com você

Adoção coletiva de IA na empresa não elimina a curva de aprendizado nem a ansiedade que vem com ela — mas muda o que essa curva produz. Quando o desenho é coletivo, como no AcelerAI, a mesma ferramenta que poderia isolar se torna ponto de encontro: entre pares que aprendem juntos, entre gestor e time, entre RH e liderança. Isso é o que os 120 assessments de fluência do time de negócio da Alice, o case da Nuvemshop e os dados da 4ª edição do Pulso RH têm em comum: a IA não decide, por si só, se aproxima ou afasta as pessoas. Quem decide é o desenho da adoção.

Perguntas frequentes

O que é o AcelerAI da Alice?

O AcelerAI é o programa de fluência em inteligência artificial da Alice, construído sobre comunidade de aprendizagem e design thinking. Ele estrutura o aprendizado em peer learning, desafios práticos e aulões internos, com avaliação contínua por um framework de quatro competências. Até agosto de 2026, 120 pessoas do time de negócio passaram pelo assessment do programa.

IA aumenta o isolamento no trabalho?

Depende de como a adoção é desenhada. Quando cada pessoa aprende a ferramenta isoladamente, o risco de isolamento aumenta — alerta feito pela CHRO da Alice, Sarita Vollnhofer, no RH Summit 2026. Quando a adoção é coletiva, com rituais e gestor envolvido, a mesma tecnologia pode aproximar pessoas em vez de afastá-las.

Como o RH pode conduzir a adoção de IA na empresa?

O RH conduz a adoção coletiva de IA mapeando antes onde a ferramenta muda o trabalho, em vez de automatizar processos ao acaso. O case da Nuvemshop, apresentado no Open Arena da Alice, mostra que a pergunta central é definir em qual etapa a IA substitui tarefas e em qual etapa a decisão humana continua insubstituível.

Quantas pessoas já usam IA no trabalho no Brasil?

Segundo a KPMG em parceria com a Universidade de Melbourne, 86% dos profissionais brasileiros afirmam que a empresa em que trabalham já usa inteligência artificial, e 71% notam aumento de eficiência, qualidade do trabalho e potencial de inovação por causa disso.

IA no trabalho afeta a saúde dos colaboradores?

Segundo a 4ª edição do Pulso RH da Alice, profissionais que usam IA no trabalho relatam hábitos de saúde mais consistentes, como exercícios físicos regulares e atenção a exames de rotina, do que quem não usa a tecnologia. O próprio estudo destaca que essa associação é observacional, não causal.

Saúde social é a dimensão da saúde relacionada à qualidade e à quantidade das conexões humanas de uma pessoa — reconhecida pela Organização Mundial da Saúde como um pilar tão importante quanto a saúde física e a mental. No ambiente de trabalho, ela se traduz em times mais inovadores, colaborativos e resilientes. [Ver o artigo completo sobre rituais de conexão no trabalho].

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Férias Remuneradas: tudo o que sua empresa precisa saber

Time Alice — Fri, 12 Dec 2025 14:06:47 +0000

Garantir que o time tenha períodos de descanso é mais do que uma obrigação da empresa: é uma forma de cuidar das pessoas e fortalecer o ambiente de trabalho.

As férias remuneradas, previstas pela CLT, são um direito de todo trabalhador e um ponto importante da gestão de pessoas.

Neste conteúdo, você vai entender como funciona o pagamento das férias, o que diz a lei das férias e por que esse período é fundamental para o equilíbrio entre produtividade e bem-estar.

Guia do RH: como usar o plano de saúde empresarial

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O que são e como funcionam as férias remuneradas?

As férias remuneradas são um direito garantido pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que assegura ao colaborador um período de descanso de 30 dias a cada 12 meses trabalhados.

Durante esse tempo, o profissional continua recebendo salário, acrescido de um terço a mais, conforme determina o artigo 7º da Constituição Federal.

Ou seja: além de ser uma pausa necessária, as férias também têm um caráter financeiramente compensatório, permitindo que o colaborador possa descansar, viajar ou investir em lazer sem comprometer sua renda.

Do ponto de vista da empresa, entender como funcionam as férias CLT ajuda a garantir conformidade com a legislação e uma boa experiência para o time, dois fatores importantes para manter a retenção de talentos.

Quando é realizado o pagamento das férias?

O pagamento das férias deve ser feito até dois dias antes do início do período de descanso.

Esse valor inclui:

O salário normal do colaborador;
O acréscimo de 1/3 constitucional;
E, se for o caso, o valor referente à venda de até 10 dias de férias (chamado de abono pecuniário).

Se a empresa atrasar o pagamento, a CLT determina o pagamento em dobro, o que reforça a importância de um bom controle de prazos e processos internos.

Quantos dias o trabalhador deve tirar as férias?

Por lei, o período total é de 30 dias, mas ele pode ser dividido em até três partes, desde que:

Um dos períodos tenha no mínimo 14 dias corridos;
E os demais não sejam inferiores a 5 dias corridos cada.

Essa divisão deve ser acordada entre empresa e colaborador, priorizando o equilíbrio entre as necessidades do negócio e o bem-estar das pessoas.

É importante lembrar que férias não são sinônimo de ausência total de responsabilidades, mas sim um tempo para recuperar energia e saúde mental, o que impacta diretamente a produtividade e o engajamento após o retorno.

Recesso, folga ou férias: qual a diferença?

Apesar de parecerem semelhantes, esses termos têm significados diferentes:

Férias: direito trabalhista garantido por lei, com pagamento e acréscimo de 1/3 do salário.
Recesso: normalmente definido pela empresa, pode ser remunerado ou descontado, dependendo da política interna.
Folga: é um descanso pontual, previsto pela jornada semanal de trabalho, sem impacto no direito às férias.

Saber diferenciar cada um, ajuda na gestão eficiente de pessoas e evita ruídos na comunicação interna.

Quais são os benefícios do descanso remunerado?

Além de cumprir a lei, o período de férias é fundamental para manter times saudáveis, motivados e produtivos.

De acordo com o Panorama do Bem-Estar Corporativo 2025, 92% dos profissionais consideram o bem-estar tão importante quanto o salário.

Ou seja, investir nesse cuidado não é apenas uma questão de responsabilidade, é uma estratégia para fortalecer a employer branding e melhorar os indicadores de RH da sua empresa.

Veja a seguir alguns dos principais benefícios do descanso remunerado:

Redução do burnout

O descanso regular é uma das formas mais eficazes de prevenir o burnout, síndrome causada pelo estresse crônico no trabalho.

As férias ajudam o colaborador a desconectar e cuidar da saúde física e emocional, o que impacta diretamente na redução do turnover e no fortalecimento do clima organizacional.

Aumento da produtividade

Pessoas descansadas entregam mais e com mais qualidade.

Quando a empresa respeita e incentiva o uso das férias, demonstra confiança e cuidado, o que se reflete em melhor desempenho individual e coletivo.

Promoção da diversidade e inclusão

Respeitar o tempo de descanso de cada pessoa também é uma forma de valorizar diferentes estilos de vida, crenças e contextos familiares.

Um ambiente que respeita limites e promove equilíbrio é naturalmente mais inclusivo e saudável.

Estabelecimento de relações positivas no local de trabalho

Quando as pessoas voltam das férias mais equilibradas, o clima entre colegas tende a melhorar.

Isso se traduz em melhor colaboração e menos conflitos, fortalecendo a cultura de apoio mútuo.

Melhora na cultura organizacional

Incentivar as férias é um reflexo direto de uma cultura organizacional saudável.

Empresas que priorizam o bem-estar constroem equipes mais engajadas e com maior senso de pertencimento.

Retenção de talentos

Garantir períodos de descanso e respeitar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional são pilares fundamentais para retenção de talentos.

Uma política clara de férias mostra que a empresa se importa com as pessoas, e isso impacta diretamente no engajamento e na permanência do time.

Com a Alice, sua empresa vai além das férias: promove bem-estar todos os dias

Cuidar das pessoas não se resume a oferecer férias remuneradas.

Envolve criar um ambiente que valoriza o bem-estar de forma contínua, com acompanhamento próximo, incentivo à saúde e desenvolvimento constante.

Com a Alice, sua empresa tem acesso a um plano de saúde empresarial com tecnologia e cuidado, que apoia o time dentro e fora do trabalho.

Assim, você fortalece a saúde, o engajamento e o desempenho de quem faz o seu negócio acontecer.

Conheça também como o PDI e outras práticas de desenvolvimento podem apoiar sua estratégia de bem-estar corporativo.

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CONARH 2025: IA redefine o futuro do trabalho e o papel do RHs

Amanda Milléo — Fri, 22 Aug 2025 22:53:10 +0000

O que os RHs precisam saber sobre as tendências do futuro do trabalho se resume a um único tema: inteligência artificial.

As IAs foram as protagonistas em praticamente todos os painéis do CONARH 2025, o maior evento da América Latina, e um dos maiores do mundo, para profissionais de Recursos Humanos, Departamento Pessoal e Gestão de Pessoas – e que ocorreu em São Paulo, entre os dias 19 e 21 de agosto.

A Alice esteve presente em todos os debates do auditório Alelo, destinado aos congressistas, ao longo dos três dias e traz abaixo um resumo com os principais insights.

Futuro do trabalho e o impacto da IA

39% das habilidades comuns no trabalho hoje serão obsoletas até 2030. O dado do Fórum Econômico Mundial ressoou pelos espectadores do painel Futuro do Trabalho e o Novo Papel do RH, e gerou vários questionamentos:

Quais habilidades serão obsoletas?
Quais serão as habilidades e competências do futuro?
Qual é o papel do RH nisso tudo?

Cynthya Prates, diretora sênior de Recursos Humanos da Bayer, lembrou que, no início dos anos 2000, havia o boom do “trabalho como carreira” e isso se traduzia em profissionais buscando qualificações técnicas em especializações e MBAs. Agora, a formação técnica deixa de ser suficiente, e os profissionais passam a buscar um constante desaprender e reaprender.

“Uma grande tendência é buscar experiências novas que enriqueçam o nosso fazer e produzir. Estamos falando de uma reinvenção fluída e constante do nosso portfólio enquanto trabalhadores. Mas isso gera muita incerteza e um desafio: como se organizar para dar conta dessa volatilidade toda?”, questiona Prates.

No painel O poder das pessoas na era da inteligência artificial, o evangelista global do LinkedIn Sankar Venkatraman deu um caminho – dividido entre empresas, RHs e as responsabilidades de cada indivíduo.

Empresas: devem criar um conselho de IA, desenvolver políticas de IA e começar uma abordagem focada em projetos. “Não adianta tentar ferver o oceano”, segundo Venkatraman. É preciso que haja colaboração e transparência entre os colaboradores, além de agilidade e adaptação das ideias, quando for necessário.
RHs: devem se dedicar a aprender IA, e liderar a mudança na redefinição do que é “trabalho”. No fim do dia, trabalho é um conjunto de tarefas, que exige um conjunto de habilidades.
Indivíduos: a preparação de cada um passa por quatro habilidades essenciais: cognitivas; autoliderança; interpessoal e fluência digital.

“A nossa capacidade de nos reinventarmos será incrivelmente importante. Descartes dizia ‘Penso, logo existo’, mas as máquinas já pensam hoje. Sherry Turkle (socióloga americana) cunhou o ‘Compartilho, logo existo’, destacando que somos seres sociais. Eu acredito que ‘Aprendo, logo existo’ será o próximo ponto”, destacou o futurista Ravin Jesuthasan no painel Skills Powered Organization.

Saúde mental e saúde social como estratégia

Se a IA redistribui tarefas, a conexão humana sustenta os times.

No painel Saúde Social e Conexões Humanas, Fernanda Mello, diretora de People e Culture da Coca-Cola, lembrou que há uma importância biológica na conexão entre os seres humanos, já que fomos programados para isso. E a solidão, classificada como preocupação global de saúde pública pela Organização Mundial da Saúde (OMS), ativa áreas cerebrais ligadas à dor física.

No trabalho, criar conexões significa ter momentos intencionais de encontro, como offsites, rituais em reuniões ou abrir espaço na agenda para conversas fora do to-do. Para os líderes, vale a coerência: se o equilíbrio é um valor inegociável na empresa, não cabe mensagem em férias ou fora do horário de expediente.

E as questões envolvendo trabalho presencial versus remoto/híbrido também tiveram espaço. No painel Experiência da pessoa colaboradora em ambientes digitais, Letícia Panisset, head de Gestão da Mudança da Aché, pontuou como é difícil acompanhar os colaboradores e fazer a gestão de pessoas, e o senso de pertencimento, mesmo em um mundo digital.

“No digital é mais difícil perceber alguns sinais. Entro muito em reuniões em que todo mundo está com a câmera fechada. Eu peço para elas, sempre que possível, para abrirem as câmeras e termos aquela sensação de olho no olho, que era comum no físico”, destaca Lucimary Henrique, Chief Revenue Officer (CRO) da Capgemini.

Competências em alta: ser curioso

Se quem é promovido na empresa são sempre os profissionais que acertam e não erram, há espaço para a curiosidade e inovação? No painel Curiosidade contínua: construindo uma cultura que estimule o desconhecido, o CEO da Futuro S/A, André Souza, destacou que esse pensamento não afeta apenas a inovação, mas o perfil de contratação das empresas.

A importância de ter espaço para o erro, inclusive, foi um dos temas do webinar Open Arena by Alice. Em um papo com a CHRO da Alice, Sarita Vollnhofer, o Raphael Bozza, CHRO do iFood, destacou a importância em ter uma cultura que seja tolerante ao erro.

Para medir o nível de curiosidade e o impacto dela nos resultados do negócio, Renata, gerente de People da NTTDATA, destaca que dá para começar com algo simples: quantas pessoas na empresa estão fazendo perguntas? “Quanto mais, melhor. Outra opção é criar espaços na agenda para que as pessoas possam fazer perguntas. É possível medir em ações que já são feitas, sem precisar reinventar nada.”

Liderança: vulnerável, empática e responsável

No painel sobre a Humanização da liderança: o poder das suas fragilidades e vulnerabilidades, Márcia Silva, diretora de pessoas da Moza, banco de Moçambique, derrubou o mito do líder infalível. A vulnerabilidade aproxima, acelera confiança e melhora as decisões.

E quem será o líder do futuro? Na mesa sobre Cultura pós-digital, Karen Fontana, Chief of Culture and Strategy Officer da FutureBrand São Paulo, e João Roncati, CEO da People Strategy, alertam: os pipelines de liderança estão sob pressão, com menos posições de entrada e risco de ruptura na formação de líderes.

“A contratação de recém-formados caiu mais de 50% desde 2019 no setor de tecnologia. Profissionais júnior são menos de 6% nas grandes empresas. A automação ameaça os espaços práticos de aprendizagem, e a formação de líderes depende de vivências que estão deixando de fazer sentido, porque tem a automação”, detalha Fontana.

Aspen Andersen, VP de Gente, Tecnologia e ESG da Vibra Energia S.A, reforçou: C-level precisa unir gente e tecnologia em uma mesma agenda, e cultivar adaptabilidade como competência guarda-chuva. No fim das contas, cuidar das pessoas continua sendo o que sustenta os times – e isso não muda com a tecnologia.

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O que é empreendedorismo social e quais as suas vantagens?

Time Alice — Wed, 29 Jan 2025 11:00:53 +0000

Gerar impactos sociais positivos ao mesmo tempo em que as práticas empresariais são amplamente utilizadas. Esta pode ser a definição do empreendedorismo social, uma modalidade de negócios que não se limita à busca de lucro financeiro, mas se concentra em resolver problemas sociais, ambientais e econômicos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades.

Em um mundo cada vez mais consciente das desigualdades sociais e ambientais, essa abordagem inovadora está ganhando mais e mais relevância. Isso porque muitos empreendedores sociais estão suprindo demandas que muitas vezes não são atendidas nem pelo setor privado tradicional nem pelo poder público.

Neste texto, vamos entender melhor o que é e quais as vantagens do empreendedorismo social.

O que é empreendedorismo social?

Trata-se de uma abordagem empresarial que combina práticas tradicionais do empreendedorismo com a missão de gerar impactos sociais e também ambientais positivos.

Essa modalidade de empreendedorismo não se limita simplesmente à busca de lucro financeiro. Em vez disso, concentra-se em resolver problemas sociais, ambientais e econômicos, visando melhorar a qualidade de vida das comunidades e indivíduos.

Na prática, são iniciativas que utilizam estratégias inovadoras para abordar questões sociais prementes. Podem ser, por exemplo, startups que desenvolvem tecnologias sustentáveis ou mesmo empresas que buscam melhorar o acesso à educação e saúde em comunidades carentes.

Nesse contexto, empreendedores sociais são considerados agentes de mudança, utilizando uma abordagem empresarial para enfrentar desafios sociais. Isso explica por que o sucesso dessas empresas sociais é medido não apenas por indicadores financeiros, mas também pelo impacto social gerado.

Quais as principais diferenças em relação ao empreendedorismo tradicional?

As principais diferenças estão centradas, sobretudo, nos objetivos, na medição de sucesso e nos tipos de abordagem ao mercado, mas há outras distinções.

Abaixo estão as principais delas:

Objetivo do negócio

Empreendedorismo tradicional: o foco é a geração de lucro financeiro. Empresas tradicionais buscam maximizar os retornos sobre custos e investimentos para garantir a sustentabilidade financeira.

Empreendedorismo social: o objetivo central é gerar impactos sociais positivos. Embora a sustentabilidade financeira e a viabilidade do negócio seja importante e fundamental para que o trabalho continue, o lucro é visto como um meio para alcançar uma missão social (como, por exemplo, resolver problemas de pobreza, educação ou saúde) e não o objetivo final.

Medição de sucesso

Tradicional: o sucesso é medido principalmente por indicadores financeiros, como lucro, participação de mercado e retorno sobre investimento.

Social: métricas de impacto social, como a melhoria da qualidade de vida das comunidades atendidas e a eficácia das soluções implementadas, contam mais do que os ganhos financeiros.

Tipos de abordagem ao mercado

Tradicional: os empreendedores tradicionais identificam oportunidades de mercado e desenvolvem produtos ou serviços para atender a essas demandas, visando necessariamente o lucro.

Social: os empreendedores sociais focam em identificar problemas sociais e desenvolver soluções inovadoras que atendam a essas necessidades, muitas vezes em áreas onde nem o Estado nem o setor privado atuam adequadamente.

Estrutura financeira

Tradicional: normalmente depende de receitas geradas pela venda de produtos ou serviços para sustentar suas operações.

Social: pode operar com ou sem fins lucrativos, buscando ser auto sustentável sem depender exclusivamente de doações ou patrocínios. Muitas vezes, utiliza as receitas geradas para reinvestir em sua missão social.

Público-alvo

Tradicional: geralmente atende a um público específico, seja ele nichado ou mais amplo, que pode pagar pelos produtos ou serviços oferecidos.

Social: foca em populações vulneráveis ou marginalizadas que não têm acesso fácil a recursos ou serviços essenciais.

Inovação e criatividade

Tradicional: embora também busque inovação, o foco maior está em otimizar processos e atender às demandas do mercado.

Social: a inovação é direcionada à criação de soluções que abordem causas profundas de problemas sociais, muitas vezes propondo mudanças sistêmicas.

Como e por que surgiu o empreendedorismo social?

A emergência do empreendedorismo social surgiu há algumas décadas como uma resposta a desafios sociais e econômicos que não eram adequadamente abordados pelos poderes do Estado nem mesmo pelo setor privado tradicional.

Mas o conceito de “empreendedorismo social” ganhou destaque mesmo na década de 1980, especialmente após a fundação da Ashoka pelo americano Bill Drayton, que buscou reunir e apoiar empreendedores sociais ao redor do mundo. Essa organização se tornou um marco na promoção de iniciativas que combinam inovação empresarial com impacto social positivo.

Embora o termo tenha sido popularizado nos anos 80, as raízes foram fincadas no século 19, com a formação de cooperativas e outras iniciativas sociais. Durante o século 20, diversas ONGs e movimentos sociais começaram a surgir, refletindo a necessidade de soluções criativas para problemas sociais persistentes.

Prêmio Nobel da Paz já celebrou empreendedor social

Outro pioneiro do empreendedorismo social, o economista bengalês Muhammad Yunus fundou o Grameen Bank em Bangladesh na década de 1970.

Com essa instituição, ele introduziu o conceito de microcrédito, oferecendo pequenos empréstimos a pessoas de baixa renda sem exigir garantias, permitindo que milhões saíssem da pobreza e, ao mesmo tempo, fomentassem o empreendedorismo no país.

Sua abordagem enfatizou a capacidade das pessoas de se autossustentarem financeiramente através do empreendedorismo.

A iniciativa lhe rendeu o Prêmio Nobel da Paz em 2006. Yunus conta sua trajetória e oferece conselhos para empreendedores sociais no livro “Criando um Negócio Social”.

Quais são os objetivos principais do empreendedorismo social?

Resumidamente, o principal objetivo do empreendedorismo social é promover mudanças significativas na sociedade. Isso é feito por meio de:

Geração de impacto social positivo: o foco principal é criar soluções que abordem e resolvam problemas sociais, ambientais ou econômicos, melhorando a qualidade de vida de comunidades e de grupos marginalizados;
Sustentabilidade financeira: embora o lucro não seja o objetivo primordial desse tipo de negócio, é essencial que os empreendimentos sociais sejam financeiramente sustentáveis. Isso permite que eles continuem suas operações e re-invistam em suas iniciativas sociais;
Redução de desigualdades: os empreendedores sociais frequentemente se concentram em questões como pobreza, educação e saúde, buscando reduzir desigualdades sociais e promover inclusão;
Promoção da sustentabilidade ambiental: além de abordar questões sociais, muitas iniciativas também focam a preservação ambiental e no uso sustentável dos recursos naturais, tema cada vez mais urgente nas discussões mundiais;
Inovação e criatividade: o empreendedorismo social também busca desenvolver abordagens inovadoras para enfrentar desafios complexos, utilizando métodos empresariais para criar soluções eficazes e duradouras;
Empoderamento de comunidades: muitas iniciativas de empreendedorismo social visam capacitar comunidades específicas, promovendo a autonomia e a participação ativa dos indivíduos na resolução de seus próprios problemas e também na participação política de seus representantes.

Quais são as vantagens do empreendedorismo social?

Maior possibilidade de obter apoio e recursos: projetos de empreendedorismo social frequentemente atraem apoio financeiro, investimentos e voluntários, visto que a missão é inspiradora. Isso pode facilitar o acesso a recursos que seriam mais difíceis de obter em modelos de negócios tradicionais;
Salto no desenvolvimento pessoal e profissional: o envolvimento em iniciativas sociais pode proporcionar ao empreendedor e aos demais envolvidos um crescimento pessoal significativo, além de desenvolver habilidades valiosas em gestão, liderança e inovação;
Maior agilidade na resposta a necessidades sociais: empreendimentos sociais podem ser mais ágeis na identificação e resposta a problemas locais do que organizações tradicionais, permitindo uma adaptação rápida às necessidades emergentes da comunidade;
Geração de renda sustentável: ao criar soluções que geram renda para populações ou comunidades vulneráveis, o empreendedorismo social proporciona sustentabilidade econômica, permitindo que as comunidades se tornem mais autônomas e resilientes;
Maior espaço para inovação: o foco em resolver questões sociais permite que os empreendedores explorem soluções criativas sem a pressão de priorizar lucros imediatos. Isso pode resultar em inovações que atendem a necessidades específicas da comunidade;
Construção de comunidade: muitas vezes, os empreendedores sociais acabam trabalhando em colaboração com as comunidades que atendem, fortalecendo laços sociais e promovendo um senso de pertencimento e empoderamento entre os participantes;
Valorização da responsabilidade social: ao operar com um foco em impacto social, os empreendedores sociais contribuem para a promoção de práticas empresariais mais responsáveis e sustentáveis, inspirando outras empresas do setor privado a adotar posturas semelhantes.

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Visão romantizada sobre o trabalho: GenZ versus Millennials

Time Alice — Thu, 09 Jan 2025 11:00:47 +0000

Para 34,4% dos brasileiros entre 16 e 29 anos, a chamada geração Z (ou GenZ), o trabalho é apenas um mal necessário para pagar as contas do mês.

Uma geração atrás, a dos millennials – que abrange dos 30 aos 43 anos -, pensa um pouco diferente. Entre eles, apenas 27,4% têm a mesma opinião.

Esse é um dos pontos de diferença entre as gerações que estão presentes no mercado de trabalho atualmente, e que foram observadas na pesquisa inédita da Alice, “Pulso RH – Geração Z e o novo olhar para a saúde no trabalho”.

Em colaboração com a BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, Grupo Fleury e Flash, a Alice coletou dados de mais de mil pessoas de todas as regiões do Brasil, em parceria com a plataforma Opinion Box. Os resultados foram divulgados em novembro de 2024.

O que explica a visão mais pragmática da GenZ?

O trabalho não é tão associado à identidade entre os GenZ – e isso ajuda a explicar parte da visão pragmática dessa geração.

40,9% deles escolheram a frase “O trabalho é algo que representa um pouco do que sou” na pesquisa da Alice. Entre os millennials, pouco mais (43,2%) optaram pelo lado contrário: “O trabalho é algo que representa muito do que sou”.

Se 9,4% dos GenZ dizem que o trabalho “não representa nada do que sou”, somente 6,1% dos millennials compartilham da mesma opinião.

“No passado, era uma questão de orgulho permanecer muito tempo na mesma empresa. Hoje, precisamos nos sentar, conversar e entender o que as pessoas esperam. Até onde conseguimos ir e quais são as demandas? No final, mesmo que seja uma conversa difícil, sempre compensa ter esse papo”, explica Renata Romanich, diretora de Recursos Humanos na Graded School, painelista do evento Pulso RH – no qual foram divulgados os dados do estudo, no início de novembro.

“Por que a empresa merece ter a GenZ ali?”

Os pontos que a geração Z destacam como inegociáveis no mercado de trabalho também foram levantados durante o Pulso RH.

Para Letícia Berger, HR Business Partner na Opsbrasil, Top Voice no LinkedIn, a saúde mental, a flexibilidade e o que a empresa destaca como importante versus o que ela aplica na prática são esses pontos inegociáveis.

“Se a empresa diz que tem flexibilidade, mas microgerencia e controla todos os seus horários, esse é um sinal de alerta. Ou se tem lideranças que destroem sua autoestima e justificam isso como sendo um incentivo para você atingir ‘sua melhor versão’. Para isso, um ambiente saudável é inegociável, no qual as pessoas e as suas diferenças são respeitadas”, detalha Berger, que faz parte da GenZ e foi painelista do Pulso RH.

A flexibilidade também é um ponto importante para Mário Augusto Sá, co-founder e CEO da NG Cash. “Trabalhar de onde você quiser, quando quiser, sem microgerenciamento. Essa é uma geração que não gosta de ser microgerenciada. Ela quer entregar com qualidade, mas no seu próprio tempo. Meu desenvolvedor adora trabalhar de sunga, na casa dele. Esse é um problema dele, e eu sempre brinco: ‘cadê a sunga?’ Se você não aceitar o jeito das pessoas, você vai perdê-las”, reforça.

Empresas precisam se adaptar aos GenZ também

Não adianta a empresa colocar no discurso que favorece a flexibilidade, que não pratica o microgerenciamento e que valoriza a saúde mental e, no dia a dia, a experiência dos colaboradores ser totalmente o contrário. E esse é um dos principais desafios, conforme explica Isadora Gabriel, CHRO da Flash.

“A GenZ não tolera essa dissonância entre o discurso com o que acontece no dia a dia da organização. Então, o foco precisa estar no cotidiano. Quem dissemina a cultura, quem dá o tom, é a liderança. Ela precisa viver essa cultura na prática, porque as pessoas se moldam à empresa”, explica a também painelista do Pulso RH, que faz parte da geração millennial.

Segundo Isadora, sendo de uma geração anterior, a realidade era bem diferente. “Eu não vivi isso como millennial. Era uma escolha se adaptar ou não. Nós, porém, costumávamos dar esse passo de tentar nos adaptar para crescer. A geração Z está dizendo ‘não’. Se o líder não pratica o que diz, essa geração não ficará na empresa”, detalha.

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Como implementar uma pesquisa de clima organizacional na sua empresa?

Time Alice — Mon, 06 Jan 2025 11:00:31 +0000

A pesquisa de clima organizacional é uma das ferramentas mais poderosas para entender como as pessoas realmente se sentem dentro da empresa.

Mais do que coletar opiniões, ela ajuda a construir um ambiente saudável, fortalecer a cultura organizacional e direcionar decisões estratégicas sobre pessoas e processos.

Neste texto, explicaremos em detalhes o que é a pesquisa de clima organizacional, por que ela é uma aliada tão poderosa para as empresas e como implementar essa metodologia na sua organização.

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O que é a pesquisa de clima organizacional?

A pesquisa de clima é um método que avalia o nível de satisfação, engajamento e bem-estar das pessoas dentro de uma organização.

Ela analisa percepções sobre liderança, comunicação, ambiente de trabalho, reconhecimento, oportunidades de crescimento e outros fatores que influenciam o dia a dia.

Essa ferramenta foi pensada para captar a percepção dos colaboradores sobre diversos aspectos da organização, tais como:

Liderança;
Comunicação;
Cultura;
Bem-estar;
Condições de trabalho.

Em resumo: o clima organizacional reflete o quanto as pessoas se sentem motivadas, seguras e alinhadas aos valores da empresa. Ou seja, está diretamente ligado à cultura organizacional.

Quais são os principais benefícios para a empresa?

Antes de colocar a pesquisa em prática, é importante entender os benefícios que ela pode gerar.

Quando a empresa investe em ouvir suas pessoas, os resultados aparecem tanto na rotina das equipes quanto nos indicadores de desempenho.

A pesquisa de clima organizacional contribui para:

Fortalecer a cultura interna, tornando os valores mais presentes no dia a dia;
Aumentar o engajamento e a motivação das equipes;
Melhorar a comunicação entre áreas e lideranças;
Identificar pontos de melhoria com base em dados reais;
Reduzir o turnover e aumentar a satisfação das pessoas colaboradoras;
Impulsionar a produtividade e a inovação, criando um ambiente mais saudável e colaborativo;
Apoiar o crescimento sustentável do negócio, com decisões mais humanas e estratégicas.

A pesquisa de clima organizacional ajuda a criar um ambiente mais colaborativo, produtivo e alinhado com os valores da marca, fortalecendo a base da cultura e impulsionando o crescimento sustentável do negócio.

Quais são os tipos de pesquisa organizacional?

Existem diferentes modelos de pesquisa organizacional, e cada um deles tem um foco e uma profundidade específicos.

Compreender essas variações ajuda a escolher o formato mais adequado para os objetivos da empresa, seja medir engajamento, avaliar a liderança ou acompanhar a evolução do clima ao longo do tempo.

Veja a seguir os principais tipos e quando aplicar cada um deles.

Pesquisa de clima organizacional tradicional

Avalia a percepção geral sobre o ambiente de trabalho. É mais ampla e costuma ser aplicada anualmente.

Pesquisa de engajamento

Foca em entender o quanto as pessoas estão comprometidas com o propósito e objetivos da empresa.

Pesquisa de pulso (pulse survey)

É uma versão mais curta e frequente, aplicada mensalmente ou trimestralmente, para acompanhar mudanças e medir resultados de ações recentes.

Pesquisa de satisfação interna

Analisa áreas específicas, como comunicação interna, benefícios, liderança ou autonomia no trabalho.

Pesquisa de eNPS (Employee Net Promoter Score)

Mede o quanto as pessoas recomendariam a empresa como um bom lugar para trabalhar, uma métrica simples e bastante eficaz.

Quais fatores são avaliados em uma pesquisa de clima organizacional?

Uma boa pesquisa de clima deve analisar diferentes dimensões que compõem a experiência de trabalho, como:

Liderança e gestão: confiança, clareza e suporte oferecido pelas lideranças;
Comunicação interna: se as informações circulam com transparência e empatia;
Reconhecimento e recompensas: se as conquistas são valorizadas;
Crescimento e desenvolvimento: oportunidades de aprendizado e PDI;
Bem-estar e equilíbrio: percepção sobre saúde física e mental;
Autonomia e pertencimento: liberdade para decidir e sensação de fazer parte.

Esses fatores ajudam a empresa a identificar o que está funcionando bem e o que pode ser aprimorado.

Por que a pesquisa de clima organizacional é importante?

Mais do que uma ferramenta de diagnóstico, a pesquisa de clima é um investimento estratégico em pessoas.

Quando bem conduzida, ela impacta diretamente a produtividade, a retenção e o posicionamento da marca como empregadora.

Aumento da produtividade

Ambientes saudáveis e colaborativos favorecem a motivação e o desempenho. Quando as pessoas se sentem ouvidas, tendem a produzir mais e melhor.

Redução do turnover

Ao identificar causas de insatisfação, a empresa pode agir antes que isso leve à saída de talentos, reduzindo custos de recrutamento e treinamento.

Atração de talentos qualificados

Uma boa reputação interna contribui para a retenção de talentos e também atrai profissionais alinhados com a cultura.

Competitividade no mercado

Empresas que cuidam do clima organizacional se destacam por oferecer um ambiente de trabalho mais humano e inovador.

Fortalecimento da marca

Quando o time fala bem da empresa, isso se reflete na imagem externa e na percepção de clientes e parceiros.

Identificação de pontos de melhoria

Os resultados apontam onde é preciso ajustar processos, lideranças e práticas de gestão.

Melhoria na comunicação interna

Ao abrir espaço para o diálogo, a empresa mostra transparência e reforça a confiança entre áreas e equipes.

Decisões mais assertivas

Com dados concretos, líderes conseguem tomar decisões embasadas, evitando achismos e reações impulsivas.

Passo a passo para implementar uma pesquisa de clima organizacional

Realizar uma boa pesquisa de clima exige planejamento e clareza em cada etapa.

Desde a definição dos objetivos até a análise dos resultados, o processo deve ser estruturado com transparência e foco em gerar mudanças reais.

A seguir, veja um passo a passo prático para aplicar a pesquisa de forma eficiente e engajar toda a equipe.

1. Definir o escopo da pesquisa

Estabeleça os objetivos: entender o engajamento, avaliar a liderança, mapear pontos críticos, entre outros.

2. Elaborar o questionário

Monte um formulário de pesquisa organizacional com perguntas claras, diretas e equilibradas entre temas quantitativos e qualitativos.

3. Definir a escala de respostas

Use escalas consistentes (como 1 a 5) para facilitar a análise e comparar resultados ao longo do tempo.

4. Segmentar por filtros

Permite visualizar percepções por área, tempo de casa ou cargo, sem perder a confidencialidade das respostas.

5. Escolher a metodologia de aplicação

Pode ser online, anônima e via plataforma especializada, garantindo agilidade e privacidade.

6. Promover uma campanha de engajamento

Explique o propósito da pesquisa e incentive a participação com uma comunicação clara e empática.

7. Reunir e organizar os dados

Agrupe as respostas e classifique-as por temas para facilitar a leitura dos resultados.

8. Analisar os resultados

Identifique padrões e tendências. Busque compreender as causas e não apenas os sintomas.

9. Compartilhar os resultados e agir

Divulgue as conclusões, mostre transparência e defina planos de ação. A pesquisa só faz sentido se gerar mudanças reais.

Quais perguntas fazer para uma pesquisa de clima assertiva?

As perguntas certas são o coração de uma pesquisa bem-sucedida.

Elas precisam ser claras, objetivas e capazes de revelar percepções sinceras sobre o ambiente de trabalho.

Por isso, vale equilibrar questões sobre liderança, comunicação, reconhecimento e bem-estar, sempre garantindo o anonimato e a segurança das respostas.

Você se sente reconhecido pelo seu trabalho?

A liderança da sua área oferece apoio e feedbacks claros?

Você entende os objetivos da empresa e seu papel para alcançá-los?

Como você avalia a comunicação entre as equipes?

Você acredita que a empresa promove equilíbrio entre vida pessoal e profissional?

O ambiente de trabalho estimula a colaboração e a inovação?

Essas perguntas ajudam a identificar percepções individuais e coletivas, formando uma visão completa sobre o clima organizacional.

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Cuidar do bem-estar é importante para manter um bom clima organizacional.

Com a Alice, sua empresa oferece planos de saúde corporativos que promovem saúde integral, prevenção e qualidade de vida para todo o time, refletindo diretamente na produtividade e no engajamento.

Além disso, oferecemos suporte estratégico ao RH, com relatórios de saúde populacional, acompanhamento de custos de cuidado e onboarding personalizado para apoiar a gestão da empresa.

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Feedforward na gestão de pessoas: o que é e como funciona?

Time Alice — Thu, 02 Jan 2025 11:00:25 +0000

Por muito tempo, o feedback clássico, que apontava erros e acertos do colaborador, foi a principal ferramenta de desenvolvimento profissional. No entanto, suas limitações abriram espaço para uma abordagem mais proativa e construtiva: o feedforward.

Vislumbrando o futuro, o feedforward incentiva uma avaliação mais generosa das habilidades dos colaboradores, propondo ações de maneira clara e positiva.

Neste texto, vamos entender como essa prática pode impulsionar a gestão de pessoas e transformar o clima organizacional.

O que é feedforward?

O feedforward é uma abordagem de desenvolvimento profissional que privilegia a trajetória futura de um profissional, priorizando oportunidades de crescimento e aprimoramento. O termo foi popularizado pelo coach executivo Marshall Goldsmith, especialista em liderança e gestão.

A lógica por trás dessa estratégia é simples, mas poderosa: não podemos mudar o passado, mas podemos influenciar o futuro. Priorizando as soluções, o feedforward visa criar um ambiente mais positivo, encorajador e orientado ao crescimento.

E isso é valioso para o mundo corporativo atual, em que colaboradores buscam um desenvolvimento contínuo e diálogo aberto com seus líderes.

>>> Geração Z, saúde e trabalho: quais são as prioridades dos jovens talentos?

De onde vem o feedforward?

“É mais produtivo ajudar as pessoas a acertarem no futuro do que provar que elas erraram no passado.”

A frase é de Marshall Goldsmith, um dos maiores especialistas em desenvolvimento de lideranças e responsável pela popularização do conceito de feedforward. Ao longo de sua carreira, Goldsmith percebeu que o tradicional feedback costumava gerar desconforto e resistência, limitando o desenvolvimento profissional.

Sua proposta com o feedforward foi transformar a maneira como as conversas de desenvolvimento ocorrem, promovendo orientações mais proativas e mais otimistas. Segundo ele, o feedback, por mais bem-intencionado que seja, tende a se concentrar em erros do passado, o que pode levar um colaborador a ficar na defensiva e desmotivado.

Para o coach, todos podem se beneficiar dessa abordagem para o que pode ser melhorado, independentemente de nível hierárquico ou das competências. Com isso, acaba por incentivar uma mentalidade de crescimento, contribuindo para uma trajetória ascendente.

>>> Avaliação 360: como é e como aplicar na sua empresa?

Como funciona?

Uma palavra-chave que ajuda a compreender o feedforward é proatividade. Em vez de se limitar a discutir e apontar problemas passados, o que pode culminar em frustração, essa técnica prioriza soluções e oportunidades de melhorias. Além disso, o feedforward também preza por ações pontuais e com prazos, que ajudam o indivíduo a desenvolver as chamadas soft e hard skills.

Abaixo, confira algumas dicas de como o feedforward pode funcionar na gestão de pessoas:

Feedforward em etapas

Definição do objetivo ou ponto de melhoria
A conversa deve começar com um objetivo claro: qual comportamento, habilidade ou resultado pode ser aprimorado? O foco deve ser específico, com um target (alvo) certeiro.
Sugestões construtivas
Em vez de apontar erros, o feedforward traz sugestões práticas para uma evolução sustentável, oferecendo caminhos claros e positivos para a pessoa implementar.
Exemplo: no lugar de: “Na última reunião, você ficou confuso ao explicar os números“, prefira: “Na próxima reunião, que tal usar gráficos simples e iniciar com os três principais dados para facilitar o entendimento?”.
De olho no futuro, não no passado
O passado serve apenas de referência inicial, mas o diálogo deve estar sempre voltado ao que pode ser feito a partir de agora. Isso ajuda a reduzir a reatividade e cria um ambiente mais colaborativo e produtivo.
Colaboração e trocas genuínas
O feedforward não é um processo vertical. Por isso, a dica é encorajar o colaborador a sugerir suas próprias ideias sobre como pode melhorar. Essa troca cria um senso de engajamento e autonomia no processo de desenvolvimento.
Menos é mais
As sugestões devem ser diretas e objetivas, facilitando a assimilação e implementação imediata. Evite sobrecarregar a pessoa com várias sugestões de mudanças de uma vez.

Diferenças entre feedback e feedforward

Embora tanto o feedback quanto o feedforward tenham como objetivo o desenvolvimento de profissionais e times, suas abordagens e resultados são diferentes.

Vale lembrar: o feedback revolve o passado, focando em comportamentos ou resultados já ocorridos. Já o feedforward estimula uma perspectiva a médio e longo prazo, oferecendo sugestões práticas e realistas para lidar com os desafios do presente.

Feedback: corrigindo o passado

O feedback é muito utilizado em avaliações de desempenho e metas. Sua principal característica é gerar conversas sobre fatos passados, focando em erros, pontos de melhoria ou conquistas. Embora seja uma ferramenta importante, o feedback, quando mal-estruturado, pode ter efeitos indesejados, como:

Reforço das falhas: pode ser percebido como crítico ou punitivo, gerando resistência nos colaboradores.
Reações emocionais negativas: revisitar erros pode despertar reatividade, insegurança e desconforto.
Falta de direcionamento: muitas vezes, o feedback aponta o problema, mas não oferece soluções ou alternativas claras.

Feedforward: encorajando a evolução

O feedforward, por sua vez, adota uma postura mais prospectiva, enfatizando o que pode ser aprimorado, e não só falhas ou dificuldades do colaborador. Por isso, a metodologia oferece um direcionamento mais construtivo, promovendo a motivação e o engajamento.

Principais vantagens do feedforward:

Foco na solução: a conversa é voltada para ações concretas e oportunidades de melhoria.
Abordagem positiva: o tom é inspirador, ajudando a fortalecer a confiança e a proatividade.
Redução de resistência: colaboradores tendem a aceitar melhor sugestões voltadas ao futuro, pois não soam como críticas.

Os líderes não precisam, obrigatoriamente, escolher uma ou outra ferramenta de desenvolvimento profissional. O ideal é combinar as duas abordagens de maneira estratégica: utilizar o feedback para avaliar resultados concretos e revisitar aprendizados importantes; e o feedforward para inspirar melhorias, orientar ações futuras e fortalecer a motivação.

>>> Como o ciclo PDCA ajuda a identificar problemas que ninguém percebeu antes?

Por que a técnica do feedforward é importante?

O feedforward é uma ferramenta que pode ajudar a construir um clima organizacional pautado na progressão de carreira e na proatividade. Isso porque essa abordagem valoriza o potencial de cada pessoa, oferecendo caminhos para aprimorar habilidades e competências, sem minar a confiança.

Um dos principais ganhos que uma empresa pode ter é o fato de que o feedforward ajuda profissionais a se sentirem mais motivados e confiantes, o que impacta diretamente a performance.

Líderes que adotam essa prática também fortalecem o senso de pertencimento e sabem como valorizar o potencial de cada colaborador, facilitando a construção de uma equipe mais engajada.

Além disso, o feedforward impulsiona uma cultura de aprendizado e inovação. Quando os colaboradores recebem sugestões claras e construtivas, eles conseguem aplicar mudanças de forma mais ágil e direcionada, resultando em:

Engajamento e motivação;
Maior produtividade;
Retenção de talentos;
Desenvolvimento contínuo.

Como implementar o feedforwad?

Aplicar o feedforward no dia a dia profissional requer um processo estruturado, que combine a avaliação de desempenho, identificação de potenciais e definição de ações práticas para o desenvolvimento futuro.

A seguir, apresentamos os principais passos para aplicar o feedforward de forma estratégica em sua organização:

1. Avalie o desempenho atual

A avaliação de desempenho é o ponto de partida para o processo de feedforward. É preciso compreender como cada colaborador está executando suas funções, alcançando metas e de que forma está alinhado aos valores da empresa. Esse diagnóstico inicial fornece o contexto necessário para identificar pontos de desenvolvimento e próximos passos.

É importante também que essa primeira avaliação vá além das métricas numéricas, levando em conta competências profissionais, soft skills e o impacto do colaborador no time.

2. Identifique o potencial de cada colaborador

O feedforward incentiva o crescimento, com base no potencial de cada profissional. Colaboradores com alto potencial são aqueles que demonstram competência, compromisso e aspiração para superar suas funções atuais, podendo ocupar posições de liderança.

Para medir esse potencial, é importante observar competências relacionadas a novas responsabilidades. Alguns exemplos são habilidades interpessoais, capacidade de aprendizado e resiliência, que devem estar alinhadas às necessidades estratégicas da empresa.

3. Estruture um plano de ação

O plano de ação é o guia que transforma as sugestões do feedforward em etapas práticas e mensuráveis. Ele deve incluir objetivos claros, metas específicas e prazos definidos para acompanhar a evolução do colaborador.

As metas podem ser divididas em pequenas ações, o que facilita o processo e torna o objetivo mais tangível. Por fim, o acompanhamento periódico do plano é essencial para verificar o progresso, ajustar a rota, quando necessário, e garantir que os objetivos sejam alcançados com sucesso.

Exemplo prático:

Objetivo: Melhorar a clareza em apresentações.
Ações: Participar de um workshop de comunicação; utilizar tópicos visuais; praticar com o líder antes da próxima apresentação.
Prazo: 3 meses.

4. Monitore o histórico e os resultados

Para que o feedforward cumpra seu objetivo, é essencial acompanhar o histórico de avaliações e resultados anteriores. Analisar a evolução de um colaborador ao longo do tempo permite identificar quais ações trouxeram melhorias reais e quais podem ser aprimoradas.

Além disso, o registro histórico evita que informações importantes sejam esquecidas, fornecendo dados estratégicos para guiar os próximos planos de ação. Essa visão de progresso contínuo cria uma base sólida para decisões futuras e para a aplicação de novos processos de feedback e feedforward.

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O segredo da Company Hero para manter colaboradores saudáveis: Score Magenta da Alice

Time Alice — Wed, 18 Dec 2024 19:01:17 +0000

Não é toda empresa que busca melhorar os dados de saúde dos seus colaboradores a ponto de colocá-los como meta para os times – mas a Company Hero conseguiu fazer justamente isso, com a ajuda da Alice.

Todos os membros da Alice têm acesso ao Score Magenta, uma ferramenta proprietária que calcula como está a saúde de cada um. Criada a partir de protocolos científicos reconhecidos, ela avalia os principais pilares de saúde, de 0 a 1000:

Qualidade de vida;
Sono;
Alimentação;
Atividade física;
Saúde mental;
Hábitos.

Em março de 2024, os heroes – como são chamados os colaboradores da Company Hero, plataforma que integra soluções para profissionais autônomos e PJs – viraram membros da Alice e responderam ao Score Magenta pela primeira vez.

Para a surpresa da Laura Pimenta, coordenadora de Pessoas e Culturas da empresa, os resultados foram muito positivos, embora houvesse espaço para a empresa ser, como um todo, ainda mais saudável.

“Nosso Score Magenta, enquanto empresa, estava em uma categoria boa. Mas, quando descemos um pouco os dados para entender como estávamos em cada um dos pilares avaliados pela ferramenta, vimos que algumas coisas poderiam ser melhoradas”, conta Pimenta.

O sono, por exemplo, era um ponto de alerta para mais da metade da empresa (cerca de 51%). E apenas 30%, em média, praticavam algum tipo de atividade física com regularidade – métricas que, segundo Pimenta, poderiam melhorar com um incentivo institucional.

“Na primeira vez que recebemos o relatório com os dados de saúde dos heroes, entendemos que havia um espaço de melhoria. Se as equipes passassem a dormir bem, eventualmente elas seriam mais produtivas também. Então, por que não adicionar essas metas para a empresa? Esse foi um ponto de virada mesmo”, relata.

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Saúde dos colaboradores também pode ser um OKR

Os heroes já estavam acostumados a, semestralmente, definir os OKRs (Objective and Key Results) para cada área. Com a chegada da Alice, um novo objetivo foi definido:

Manter o Score Magenta da empresa em níveis excelentes, acima de 750.

“Abraçamos a média geral do Score Magenta como um objetivo, com o endosso do nosso CEO e da diretoria também. Isso porque entendemos que todos os pilares estão conectados, como atividade física, alimentação e sono. E uma das ações que adotamos foi a Semana da Saúde, na qual tivemos falas com profissionais da Alice para incentivar essas boas práticas”, relata.

Dinâmicas de respiração e de mindfulness, conversas sobre nutrição e prática de yoga foram outras ações ofertadas pela empresa, além de um desafio interno para os colaboradores praticarem mais atividade física.

“Lançamos nosso desafio, que vai até o final deste ano, para as pessoas fazerem uma atividade física todos os dias. Temos um ranking, e várias premiações, o que dá um gás a mais”, afirma Pimenta.

Para incentivar os colaboradores a responderem ao Score Magenta, comunicados são distribuídos internamente toda semana, ou a cada 15 dias, no caso do boletim, além de contar com o apoio dos líderes de cada área – o que é um ótimo incentivo, segundo uma pesquisa proprietária da Alice.

De acordo com a pesquisa da Alice – “Pulso RH: Saúde corporativa – qual é a influência dos gestores?”, gestores com hábitos de vida saudáveis tendem a incentivar que os colaboradores sejam mais saudáveis também.

Entre os dados, dos colaboradores que avaliam que os seus gestores apresentam bons exemplos de saúde e bem-estar, 64,4% classificam a própria saúde como positiva.

A pesquisa destaca também que 74% dos colaboradores recomendam a empresa como um ótimo lugar para trabalhar quando seus gestores oferecem bons exemplos de saúde e bem-estar. No caso de gestores sem essa postura, apenas 22,7% dos funcionários mantêm a mesma recomendação.

A motivação também foi avaliada: se o gestor oferece bons exemplos de saúde e bem-estar, 64,2% dos colaboradores se sentem motivados a irem além do que iriam em uma função similar em outra empresa. Já quem não tem chefes com essa característica, apenas 23,9% apontam a mesma motivação.

Quer ver mais dados da pesquisa? Confira o report completo!

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Benefícios da Alice para a empresa toda

Com um pequeno incentivo da Alice, os heroes mudaram os hábitos de vida – e os benefícios já foram observados pelos times.

“Nunca tínhamos feito algo nesse sentido, então quando lançamos o desafio do exercício físico, logo em seguida vimos metade da empresa bastante engajada. Tivemos aulas de alongamento, por exemplo, que encheram uma sala. Para nós, esse é um superdado, um superbenefício”, explica Pimenta.

De acordo com a coordenadora, logo após a semana com palestras voltadas para a saúde, a empresa buscou os feedbacks dos colaboradores. Na escala até 5, os heroes avaliaram a Semana de Saúde com nota 4.92. “Esse já é um primeiro dado de que as pessoas levantaram a mão e falaram: gostamos disso, é importante, vamos falar mais sobre. E esse é um dado que conversa muito com as nossas expectativas.”

Outra mudança observada foi uma maior adesão a outros benefícios oferecidos aos colaboradores. “Junto com a Alice, que todos têm, temos outros benefícios, como um de atividade física. E as pessoas estão levantando a mão, querendo aderir. Esse é outro indicador que estamos conseguindo olhar, além do próprio engajamento nas ações da empresa”, explica Pimenta.

Antes da Alice, RHs não tinham dados de saúde dos colaboradores; agora têm

Antes da Alice entrar na vida dos heroes, o Recursos Humanos da empresa não tinha muitos dados de saúde dos times.

“O Score Magenta foi uma novidade. Quem tem uma ferramenta assim com outros planos? Não estávamos acostumados e não tínhamos, até então, nenhum dado de saúde dos colaboradores, só a partir da pesquisa de clima organizacional, na qual alguns aspectos eram avaliados. Mas não havia nenhuma metodologia por trás, como é com o Score Magenta da Alice”, conta Pimenta.

A relação com os outros planos de saúde era bem mais formal e burocrática, segundo a coordenadora. “Bem dentro dos padrões que já conhecemos no Brasil. Enfrentávamos alguns problemas, com uma comunicação um pouco lenta, travada, mas era o que nós conhecíamos. Era o que nós, e a maioria dos RHs, estávamos acostumados. Não era uma parceria, como é com a Alice”, detalha.

Com a chegada da Alice, a relação ficou mais dinâmica e próxima, segundo Pimenta. “Quando conhecemos a Alice, já começou a rolar aquele encantamento. Muito por essa questão de ‘não vamos falar só de problema, mas de saúde’.”

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Avaliação 360: o que é e como aplicar na sua empresa

Time Alice — Wed, 18 Dec 2024 11:00:12 +0000

A popularidade da avaliação 360 cresceu nos últimos anos, quando as organizações começaram a buscar formas mais eficazes para o desenvolvimento de carreira dos colaboradores, além de melhorar a gestão de desempenho.

Isso porque essa metodologia tem uma abordagem abrangente, visto que parte da coleta de feedback de diversas fontes dentro das empresas, integrando avaliações de superiores, colegas, subordinados e, em alguns casos, até de clientes.

O que é mentoring e qual papel no desenvolvimento profissional

Neste texto vamos detalhar como uma avaliação 360 pode ser aplicada na empresa, além dos maiores benefícios da prática.

C-Level, CEO, CFO, CMO, COO: qual o significado desses cargos?

O que é avaliação 360?

Trata-se de um modelo de avaliação de desempenho de colaboradores que combina os feedbacks a partir de múltiplos pontos de vista. Além da autoavaliação, ela reúne as avaliações de pessoas como:

Superiores hierárquicos

Objetivo: avaliar o desempenho do colaborador em relação às expectativas organizacionais e ao cumprimento das metas estabelecidas.
Responsabilidades: fornecer feedback sobre habilidades de liderança, tomada de decisão e alinhamento com os objetivos da equipe e da empresa.

Colegas de trabalho

Objetivo: oferecer uma perspectiva sobre como o colaborador interage com a equipe e contribui para a dinâmica do grupo.
Responsabilidades: avaliar aspectos como colaboração, comunicação e comportamento em equipe, ajudando a identificar como o colaborador se encaixa naquele determinado cargo do ambiente de trabalho.

Subordinados

Objetivo: fornecer insights sobre as habilidades de liderança do colaborador e seu impacto no trabalho da equipe.
Responsabilidades: avaliar como o colaborador apoia e orienta sua equipe, além de sua capacidade de motivar e desenvolver outros profissionais.

Clientes ou stakeholders externos

Objetivo: obter o feedback sobre a qualidade do atendimento, do serviço ou produto fornecido pelo colaborador.
Responsabilidades: avaliar a experiência do cliente em relação ao atendimento e à entrega de resultados, contribuindo para uma visão externa do desempenho do colaborador.

Papel do Recursos Humanos na avaliação 360

Nesse tipo de avaliação, a equipe de Recursos Humanos também desempenha um papel fundamental. O maior objetivo desta equipe é facilitar o processo de avaliação, garantindo que ele ocorra de maneira estruturada e confidencial.

Ao final, a equipe de RH deve analisar os resultados e ajudar na elaboração de planos de desenvolvimento baseados nas informações obtidas.

Descanso semanal remunerado (DSR): o que é e como calcular?

O resultado da avaliação é uma visão mais completa sobre o colaborador avaliado, permitindo identificar tanto os pontos fortes quanto as áreas que necessitam de desenvolvimento.

A avaliação 360 não só é usada como uma ferramenta estratégica fundamental para organizações que buscam se manter competitivas em um mercado em constante evolução, mas também é vista como uma resposta à necessidade de maior transparência e colaboração nas empresas modernas.

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Quais são os principais objetivos da avaliação 360?

Os principais objetivos da avaliação 360 visam promover tanto o desenvolvimento individual dos colaboradores quanto a melhoria do desempenho organizacional.

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Entre os objetivos mais destacados, além do já citado feedback abrangente, podemos listar:

Identificação de lacunas de desempenho: a avaliação 360 ajuda a identificar áreas específicas que necessitam de desenvolvimento, permitindo que as empresas foquem em capacitações estratégicas que possam atender às necessidades individuais e também às organizacionais;
Estímulo ao autoconhecimento: ao receber feedback de perspectivas diferentes, os colaboradores têm a oportunidade de entender melhor como suas ações impactam os outros e o ambiente de trabalho, promovendo um maior autoconhecimento e crescimento pessoal;
Desenvolvimento de competências: o método é eficaz para mapear tanto os pontos fortes quanto as áreas que precisam ser aprimoradas, facilitando a criação de planos de desenvolvimento personalizados que alinhem as habilidades dos colaboradores às necessidades da empresa;
Fomento à cultura de feedback: a avaliação 360 incentiva um ambiente em que o feedback é visto de forma positiva, como uma ferramenta construtiva que visa melhorias, promovendo uma comunicação aberta e colaborativa entre os membros da equipe;
Fomento a um senso de responsabilidade compartilhada: como cada membro da equipe se torna parte ativa do processo de avaliação, isso promove um ambiente onde todos se sentem responsáveis não apenas pelo seu próprio desempenho, mas também pelo desenvolvimento dos colegas;
Redução de subjetividades na avaliação: ao incluir múltiplas fontes de feedback, a avaliação 360 minimiza o risco de avaliações enviesadas, o que tende a resultar em um julgamento mais neutro e justo sobre o desempenho do colaborador;
Promoção de uma cultura de aprendizado e adaptação contínua: o incentivo ao desenvolvimento pessoal dos colaboradores é essencial para o crescimento profissional e a melhoria da produtividade organizacional.

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Quais são as desvantagens da avaliação 360?

Processo mais demorado: como a coleta de feedback envolve várias fontes, isso pode tornar o processo mais demorado e complexo, exigindo tempo e recursos significativos para sua implementação eficaz;
Risco de desmotivação: se a avaliação não for um processo gerido adequadamente, a avaliação 360 pode levar à desmotivação dos colaboradores, especialmente se eles não estiverem preparados para receber críticas ou mesmo se o tipo de feedback não for construtivo;
Necessidade de maturidade organizacional: para que a avaliação 360 seja eficaz, é necessário que a cultura organizacional favoreça uma abertura ao feedback e que os colaboradores estejam dispostos a participar do processo com uma mentalidade positiva;
Percepção pode continuar sendo subjetiva: apesar da diversidade de opiniões, o feedback ainda pode ser influenciado por percepções subjetivas ou relações interpessoais, o que pode distorcer a avaliação.

Como aplicar a avaliação 360 na sua empresa; passo a passo

1. Planejamento

Definição do escopo: para iniciar, determine quais as competências serão analisadas e liste quais os colaboradores que serão avaliados. Isso inclui identificar o grupo dos avaliadores, que podem ser superiores, colegas, subordinados e, se apropriado, clientes e stakeholders;
Elaboração de um cronograma: estabeleça um cronograma claro com as datas de cada etapa do processo, desde a aplicação dos questionários até as reuniões de feedback.

2. Elaboração dos formulários

Desenvolvimento das perguntas: crie um formulário que inclua perguntas bem objetivas e específicas sobre as competências do colaborador. Utilize questões fechadas para facilitar a análise e escalas de avaliação (por exemplo, “sempre”, “quase sempre”, “às vezes”, “raramente”, “nunca”).
Inclusão de questões abertas: considere adicionar algumas perguntas abertas para permitir que os avaliadores expressem suas opiniões de forma mais detalhada.

3. Preparação das equipes

Comunicação sobre a avaliação: reúna a equipe para explicar o propósito da avaliação 360 e como o processo funcionará. Isso ajuda a reduzir a ansiedade e a aumentar o engajamento.
Esclarecimento de expectativas: certifique-se de que todos os participantes compreendam a importância do feedback e como ele será utilizado para o desenvolvimento profissional.

4. Aplicação dos formulários

Distribuição dos questionários: entregue os formulários aos avaliadores, garantindo que eles tenham um ambiente tranquilo para preencher as avaliações. Defina um prazo para a devolução das respostas.
Sigilo e confidencialidade: reforce a importância da total confidencialidade das respostas para garantir que os avaliadores se sintam seguros ao fornecer um feedback honesto.

5. Análise de resultados

Compilação dos dados: após a coleta das avaliações, calcule os resultados e analise os dados em busca de padrões e discrepâncias.
Identificação de tendências: examine as respostas para identificar áreas fortes e fracas no desempenho do colaborador avaliado.

6. Reunião de feedback

Apresentação dos resultados: faça uma reunião 1:1 com o colaborador avaliado para discutir os resultados da avaliação.
Discussão construtiva: apresente um resumo das avaliações, mantendo o sigilo das respostas individuais, e trabalhe com o colaborador para identificar ações de desenvolvimento.

7. Avaliação do processo

Reflexão sobre a dinâmica: analise como o processo foi conduzido, considerando aspectos como engajamento dos colaboradores e clareza nas instruções.
Identificação de melhorias: discuta o que funcionou bem e o que pode ser melhorado na próxima aplicação da avaliação.

8. Ajustes

Implementação de melhorias: com base na avaliação do processo, faça ajustes necessários para otimizar futuras avaliações 360.
Criação de planos de desenvolvimento individual (PDI): utilize os insights obtidos para criar planos personalizados que ajudem no crescimento profissional dos colaboradores.

Quais os principais pontos de atenção ao aplicar a avaliação 360?

Confidencialidade: este talvez seja o ponto mais crítico, que deverá ser respeitado durante todo o processo. É importante assegurar que as informações coletadas sejam tratadas de forma anônima, evitando qualquer retaliação ou julgamento por parte do colaborador avaliado;
Escolha precisa dos avaliadores: é fundamental que eles tenham interações constantes com o colaborador avaliado e uma compreensão clara de seu desempenho. A inclusão de diferentes perspectivas (superiores, colegas, subordinados) enriquece a avaliação, mas deve ser feita com cuidado para evitar vieses;
Treinamento para avaliadores: oferecer algum treinamento e/ou orientações claras para os avaliadores sobre como dar feedback pode aumentar a qualidade das respostas. Isso ajuda a garantir que o feedback seja construtivo e focado em comportamentos observáveis, em vez de opiniões pessoais;
Objetividade nas perguntas: elas devem ser claras, objetivas e relevantes para as competências que estão sendo avaliadas. Isso facilita a coleta de dados úteis e evita confusões que possam comprometer a análise. Cuidado também com perguntas redundantes;
Manejo da resistência: é comum que alguns colaboradores resistam ao processo de avaliação 360, especialmente se não estiverem familiarizados com feedbacks. Comunicar claramente os benefícios da avaliação e como ela será utilizada para o desenvolvimento pode ajudar a mitigar essa resistência;
Acompanhamento no pós: é crucial realizar um acompanhamento com o colaborador avaliado. Discutir os resultados de forma construtiva e elaborar um plano de desenvolvimento pessoal são passos importantes para garantir que o feedback resulte em melhorias concretas;
Cultura organizacional: a cultura da empresa deve apoiar a prática de feedback aberto e contínuo. Se a organização não valoriza esse tipo de comunicação, a avaliação 360 pode não ter o impacto desejado e pode até gerar desconfiança entre os colaboradores;
Avaliação contínua do processo: é importante revisar e ajustar continuamente o processo de avaliação 360 com base nas experiências anteriores. Isso ajuda a identificar áreas de melhoria e garante que o método se mantenha relevante e eficaz ao longo do tempo.

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Ciclo PDCA: o que é e como aplicar na empresa?

Time Alice — Mon, 16 Dec 2024 11:00:31 +0000

PDCA é uma sigla em inglês para um método de administração de processos dentro de projetos e representa a seguinte sequência de ações:

Plan (Planejar);
Do (Fazer/executar);
Check (Verificar/checar/mensurar);
Act (Agir).

Trata-se de uma abordagem que vem se tornando um pilar na gestão da qualidade. O método se baseia em uma estrutura sistemática e lógica, que busca identificar problemas, implementar soluções e monitorar os resultados de maneira eficaz.

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Assim, ao cumprir as etapas do PDCA, as organizações acabam não somente resolvendo os problemas existentes, mas também criando um ambiente propício à inovação e ao crescimento sustentável.

Entenda tudo sobre o PDCA e saiba como aplicar a metodologia na empresa.

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O que é o PDCA?

A sigla PDCA tem origem de seu nome em inglês, Plan-Do-Check-Act (que, em português, significa “Planejar-Fazer-Verificar-Agir”). Baseado no método científico, o PDCA é também chamado de ciclo Deming ou Deming Wheel.

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Este ciclo se propõe a:

Pensar em mudanças no processo;
Implementar essas mudanças;
Avaliar os resultados;
Adotar uma ação a partir desses resultados.

Por isso, o PDCA se divide em quatro etapas, e cada uma com sua função.

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Como o PDCA se estrutura?

Planejar (Plan): nesta fase inicial, as empresas se preocupam em identificar os problemas ou mesmo as oportunidades de melhoria. Depois, metas claras devem ser definidas. Nesta etapa, é fundamental realizar uma análise detalhada da situação vigente, levantando dados e estabelecendo indicadores de desempenho (KPIs) que ajudarão a medir o sucesso das ações propostas;
Fazer (Do): as ações são implementadas conforme o plano estabelecido. Esta etapa envolve a execução das atividades e a coleta de dados para uma avaliação posterior. Neste momento, é muito comum ocorrerem mudanças e, em algumas situações, a rota deverá ser “recalculada”, e isso também precisa ser registrado;
Verificar (Check): após a execução das ações, é essencial analisar, medir e, finalmente, comparar os resultados obtidos no método com os objetivos definidos na fase inicial, a de planejamento. Essa verificação permite identificar desvios e áreas que necessitam de ajustes;
Agir (Act): com base nas análises realizadas, a empresa deve agir para corrigir problemas identificados e padronizar as soluções eficazes. Essa etapa também prepara o caminho para um novo ciclo de planejamento, promovendo a melhoria contínua.

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Quais são os objetivos do PDCA?

Essa abordagem busca mais do que simplesmente resolver problemas pontuais. Ela visa também criar um ambiente propício à melhoria contínua, em que todos os colaboradores estão engajados na identificação de oportunidades e na implementação de soluções eficazes.

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Assim, seus principais objetivos podem ser listados:

Identificar oportunidades de melhoria: o método PDCA permite que as organizações identifiquem áreas em que podem aprimorar seus processos e produtos, como a redução de custos e o aumento da eficiência operacional;
Implementar mudanças de forma estruturada: ao planejar cuidadosamente as ações necessárias, o PDCA ajuda a implementar mudanças de forma organizada, estabelecendo metas claras e alocando recursos de forma assertiva;
Avaliar os resultados: a fase de verificação do PDCA é muito importante, pois ela serve para coletar dados e avaliar se as mudanças implementadas estão gerando os resultados esperados, permitindo alterações conforme necessário;
Ajustar e corrigir as falhas: depois de avaliar os resultados, o PDCA permite que as organizações identifiquem falhas e tomem medidas corretivas para garantir que os processos continuem a melhorar sempre;
Criar uma cultura de melhoria contínua: a repetição sistemática do ciclo PDCA fomenta uma cultura organizacional voltada para a busca por excelência e inovação.

Quando o PDCA surgiu?

O PDCA surgiu na década de 1920 e é atribuído a Walter A. Shewhart, um estatístico americano que desenvolveu um método para controlar a qualidade da produção, introduzindo o conceito do ciclo de melhoria contínua que mais tarde se tornaria conhecido como PDCA.

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Décadas depois, nos anos 1950, o método foi popularizado por William Edwards Deming, um renomado professor e referência mundial em “evolução da qualidade”.

Deming levou suas ideias sobre qualidade e o ciclo PDCA para o Japão após a Segunda Guerra Mundial, onde essas práticas foram adotadas e aprimoradas pela indústria japonesa.

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Em qual situação o PDCA pode ser aplicado?

Um exemplo prático de aplicação do método PDCA pode ser encontrado em uma situação bem corriqueira de uma empresa de atendimento ao cliente, como uma prestadora de serviços de suporte técnico.

Imagine que a empresa começa a receber reclamações sobre a lentidão nesse atendimento. Os dados mostram que o tempo médio de resposta é de 48 horas, enquanto o ideal seria de 24 horas.

Essa situação vem gerando insatisfação, e o número de reclamações dos clientes vai se acumulando, impactando as vendas.

Como o PDCA pode ser aplicado neste caso: passo a passo

Planejar: a equipe se reúne para discutir o problema e identificar suas causas. Eles percebem que a lentidão se deve à falta de pessoal suficiente e à ausência de um sistema organizado para priorizar os atendimentos. A meta definida é: reduzir o tempo médio de resposta para 24 horas em até três meses. Um plano de ação é elaborado, incluindo a contratação de mais atendentes e a implementação de um sistema de triagem para priorizar os chamados. Em um mês, os resultados serão avaliados;
Fazer: o plano é colocado em prática. A empresa contrata dois novos atendentes e implementa um software que organiza as solicitações por prioridade. Todos os membros da equipe são treinados para usar o novo sistema;
Verificar: após um mês, que foi o tempo que havia sido estipulado no planejamento, a equipe avalia os resultados. O tempo médio de resposta caiu para 30 horas, mas ainda não atingiu a meta estabelecida. A equipe analisa os dados e descobre que alguns atendentes ainda estão sobrecarregados devido à falta de clareza nas prioridades dos chamados;
Agir: com base nas informações coletadas, a empresa decide ajustar o sistema de triagem para torná-lo mais eficiente. Também passa a realizar reuniões semanais para revisar as prioridades com toda a equipe. Após mais dois meses, o tempo médio de resposta é reduzido para 22 horas, atingindo, assim, a meta estabelecida.

Habilidades e competências: o que são e quais as diferenças?

Ao seguir as etapas, a empresa não apenas resolveu a questão da lentidão no atendimento, mas também estabeleceu uma cultura organizacional de melhoria contínua, permitindo ajustes rápidos e eficientes sempre que surgirem novos desafios.

Em quais setores o PDCA pode ser aplicado?

Como o método é flexível, além de eficaz na promoção de melhorias contínuas, pode ser adotado por vários setores e indústrias, além das empresas de serviços, como exemplificado.

Abaixo estão alguns exemplos de onde o PDCA é comumente utilizado:

Saúde: o PDCA é empregado para melhorar a qualidade do atendimento ao paciente, otimizar processos administrativos e garantir conformidade com as normas regulatórias. Hospitais, por exemplo, podem usar o método para reduzir tempo de espera e melhorar a segurança do paciente;
Indústria de manufatura: amplamente utilizado para otimizar processos na linha de produção, reduzir desperdícios e melhorar a qualidade dos produtos finais;
Educação: instituições usam o PDCA para melhorar currículos, processos administrativos e a experiência dos alunos. O ciclo permite que as escolas avaliem suas práticas pedagógicas e implementem melhorias contínuas;
Alimentícia: o PDCA é fundamental para garantir a segurança alimentar e a qualidade dos produtos. Empresas podem aplicar o ciclo para monitorar processos de produção, controlar o estoque e as práticas de higiene, reduzindo riscos de contaminação;
Construção civil: pode ser utilizado para gerenciar projetos, garantindo que os prazos sejam cumpridos e os custos controlados. A metodologia ajuda na identificação de problemas durante as etapas da obra e na implementação de melhorias.

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2. Elaborar o questionário

3. Definir a escala de respostas

4. Segmentar por filtros

5. Escolher a metodologia de aplicação

6. Promover uma campanha de engajamento

7. Reunir e organizar os dados

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