O que os RHs precisam saber sobre as tendências do futuro do trabalho se resume a um único tema: inteligência artificial.

As IAs foram as protagonistas em praticamente todos os painéis do CONARH 2025, o maior evento da América Latina, e um dos maiores do mundo, para profissionais de Recursos Humanos, Departamento Pessoal e Gestão de Pessoas – e que ocorreu em São Paulo, entre os dias 19 e 21 de agosto.

A Alice esteve presente em todos os debates do auditório Alelo, destinado aos congressistas, ao longo dos três dias e traz abaixo um resumo com os principais insights.

Futuro do trabalho e o impacto da IA

39% das habilidades comuns no trabalho hoje serão obsoletas até 2030. O dado do Fórum Econômico Mundial ressoou pelos espectadores do painel Futuro do Trabalho e o Novo Papel do RH, e gerou vários questionamentos:

• Quais habilidades serão obsoletas?
• Quais serão as habilidades e competências do futuro?
• Qual é o papel do RH nisso tudo?

Cynthya Prates, diretora sênior de Recursos Humanos da Bayer, lembrou que, no início dos anos 2000, havia o boom do “trabalho como carreira” e isso se traduzia em profissionais buscando qualificações técnicas em especializações e MBAs. Agora, a formação técnica deixa de ser suficiente, e os profissionais passam a buscar um constante desaprender e reaprender.

“Uma grande tendência é buscar experiências novas que enriqueçam o nosso fazer e produzir. Estamos falando de uma reinvenção fluída e constante do nosso portfólio enquanto trabalhadores. Mas isso gera muita incerteza e um desafio: como se organizar para dar conta dessa volatilidade toda?”, questiona Prates.

No painel O poder das pessoas na era da inteligência artificial, o evangelista global do LinkedIn Sankar Venkatraman deu um caminho – dividido entre empresas, RHs e as responsabilidades de cada indivíduo.

• Empresas: devem criar um conselho de IA, desenvolver políticas de IA e começar uma abordagem focada em projetos. “Não adianta tentar ferver o oceano”, segundo Venkatraman. É preciso que haja colaboração e transparência entre os colaboradores, além de agilidade e adaptação das ideias, quando for necessário.
• RHs: devem se dedicar a aprender IA, e liderar a mudança na redefinição do que é “trabalho”. No fim do dia, trabalho é um conjunto de tarefas, que exige um conjunto de habilidades.
• Indivíduos: a preparação de cada um passa por quatro habilidades essenciais: cognitivas; autoliderança; interpessoal e fluência digital.

“A nossa capacidade de nos reinventarmos será incrivelmente importante. Descartes dizia ‘Penso, logo existo’, mas as máquinas já pensam hoje. Sherry Turkle (socióloga americana) cunhou o ‘Compartilho, logo existo’, destacando que somos seres sociais. Eu acredito que ‘Aprendo, logo existo’ será o próximo ponto”, destacou o futurista Ravin Jesuthasan no painel Skills Powered Organization.

Saúde mental e saúde social como estratégia

Se a IA redistribui tarefas, a conexão humana sustenta os times.

No painel Saúde Social e Conexões Humanas, Fernanda Mello, diretora de People e Culture da Coca-Cola, lembrou que há uma importância biológica na conexão entre os seres humanos, já que fomos programados para isso. E a solidão, classificada como preocupação global de saúde pública pela Organização Mundial da Saúde (OMS), ativa áreas cerebrais ligadas à dor física.

No trabalho, criar conexões significa ter momentos intencionais de encontro, como offsites, rituais em reuniões ou abrir espaço na agenda para conversas fora do to-do. Para os líderes, vale a coerência: se o equilíbrio é um valor inegociável na empresa, não cabe mensagem em férias ou fora do horário de expediente.

E as questões envolvendo trabalho presencial versus remoto/híbrido também tiveram espaço. No painel Experiência da pessoa colaboradora em ambientes digitais, Letícia Panisset, head de Gestão da Mudança da Aché, pontuou como é difícil acompanhar os colaboradores e fazer a gestão de pessoas, e o senso de pertencimento, mesmo em um mundo digital.

“No digital é mais difícil perceber alguns sinais. Entro muito em reuniões em que todo mundo está com a câmera fechada. Eu peço para elas, sempre que possível, para abrirem as câmeras e termos aquela sensação de olho no olho, que era comum no físico”, destaca Lucimary Henrique, Chief Revenue Officer (CRO) da Capgemini.

Competências em alta: ser curioso

Se quem é promovido na empresa são sempre os profissionais que acertam e não erram, há espaço para a curiosidade e inovação? No painel Curiosidade contínua: construindo uma cultura que estimule o desconhecido, o CEO da Futuro S/A, André Souza, destacou que esse pensamento não afeta apenas a inovação, mas o perfil de contratação das empresas.

A importância de ter espaço para o erro, inclusive, foi um dos temas do webinar Open Arena by Alice. Em um papo com a CHRO da Alice, Sarita Vollnhofer, o Raphael Bozza, CHRO do iFood, destacou a importância em ter uma cultura que seja tolerante ao erro.

Para medir o nível de curiosidade e o impacto dela nos resultados do negócio, Renata, gerente de People da NTTDATA, destaca que dá para começar com algo simples: quantas pessoas na empresa estão fazendo perguntas? “Quanto mais, melhor. Outra opção é criar espaços na agenda para que as pessoas possam fazer perguntas. É possível medir em ações que já são feitas, sem precisar reinventar nada.”

Liderança: vulnerável, empática e responsável

No painel sobre a Humanização da liderança: o poder das suas fragilidades e vulnerabilidades, Márcia Silva, diretora de pessoas da Moza, banco de Moçambique, derrubou o mito do líder infalível. A vulnerabilidade aproxima, acelera confiança e melhora as decisões.

E quem será o líder do futuro? Na mesa sobre Cultura pós-digital, Karen Fontana, Chief of Culture and Strategy Officer da FutureBrand São Paulo, e João Roncati, CEO da People Strategy, alertam: os pipelines de liderança estão sob pressão, com menos posições de entrada e risco de ruptura na formação de líderes.

“A contratação de recém-formados caiu mais de 50% desde 2019 no setor de tecnologia. Profissionais júnior são menos de 6% nas grandes empresas. A automação ameaça os espaços práticos de aprendizagem, e a formação de líderes depende de vivências que estão deixando de fazer sentido, porque tem a automação”, detalha Fontana.

Aspen Andersen, VP de Gente, Tecnologia e ESG da Vibra Energia S.A, reforçou: C-level precisa unir gente e tecnologia em uma mesma agenda, e cultivar adaptabilidade como competência guarda-chuva. No fim das contas, cuidar das pessoas continua sendo o que sustenta os times – e isso não muda com a tecnologia.

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A pesquisa de clima organizacional é uma das ferramentas mais poderosas para entender como as pessoas realmente se sentem dentro da empresa. 

Mais do que coletar opiniões, ela ajuda a construir um ambiente saudável, fortalecer a cultura organizacional e direcionar decisões estratégicas sobre pessoas e processos.

Neste texto, explicaremos em detalhes o que é a pesquisa de clima organizacional, por que ela é uma aliada tão poderosa para as empresas e como implementar essa metodologia na sua organização.

O que é a pesquisa de clima organizacional?

A pesquisa de clima é um método que avalia o nível de satisfação, engajamento e bem-estar das pessoas dentro de uma organização.

Ela analisa percepções sobre liderança, comunicação, ambiente de trabalho, reconhecimento, oportunidades de crescimento e outros fatores que influenciam o dia a dia.

Essa ferramenta foi pensada para captar a percepção dos colaboradores sobre diversos aspectos da organização, tais como:

• Liderança;
• Comunicação;
• Cultura;
• Bem-estar;
• Condições de trabalho.

Em resumo: o clima organizacional reflete o quanto as pessoas se sentem motivadas, seguras e alinhadas aos valores da empresa. Ou seja, está diretamente ligado à cultura organizacional.

Quais são os principais benefícios para a empresa?

Antes de colocar a pesquisa em prática, é importante entender os benefícios que ela pode gerar.

Quando a empresa investe em ouvir suas pessoas, os resultados aparecem tanto na rotina das equipes quanto nos indicadores de desempenho.

A pesquisa de clima organizacional contribui para:

• Fortalecer a cultura interna, tornando os valores mais presentes no dia a dia;
  
• Aumentar o engajamento e a motivação das equipes;
  
• Melhorar a comunicação entre áreas e lideranças;
  
• Identificar pontos de melhoria com base em dados reais;
  
• Reduzir o turnover e aumentar a satisfação das pessoas colaboradoras;
  
• Impulsionar a produtividade e a inovação, criando um ambiente mais saudável e colaborativo;
  
• Apoiar o crescimento sustentável do negócio, com decisões mais humanas e estratégicas.

A pesquisa de clima organizacional ajuda a criar um ambiente mais colaborativo, produtivo e alinhado com os valores da marca, fortalecendo a base da cultura e impulsionando o crescimento sustentável do negócio.

Quais são os tipos de pesquisa organizacional?

Existem diferentes modelos de pesquisa organizacional, e cada um deles tem um foco e uma profundidade específicos.

Compreender essas variações ajuda a escolher o formato mais adequado para os objetivos da empresa, seja medir engajamento, avaliar a liderança ou acompanhar a evolução do clima ao longo do tempo.

Veja a seguir os principais tipos e quando aplicar cada um deles.

Pesquisa de clima organizacional tradicional

Avalia a percepção geral sobre o ambiente de trabalho. É mais ampla e costuma ser aplicada anualmente.

Pesquisa de engajamento

Foca em entender o quanto as pessoas estão comprometidas com o propósito e objetivos da empresa.

Pesquisa de pulso (pulse survey)

É uma versão mais curta e frequente, aplicada mensalmente ou trimestralmente, para acompanhar mudanças e medir resultados de ações recentes.

Pesquisa de satisfação interna

Analisa áreas específicas, como comunicação interna, benefícios, liderança ou autonomia no trabalho.

Pesquisa de eNPS (Employee Net Promoter Score)

Mede o quanto as pessoas recomendariam a empresa como um bom lugar para trabalhar, uma métrica simples e bastante eficaz.

Quais fatores são avaliados em uma pesquisa de clima organizacional?

Uma boa pesquisa de clima deve analisar diferentes dimensões que compõem a experiência de trabalho, como:

• Liderança e gestão: confiança, clareza e suporte oferecido pelas lideranças;
  
• Comunicação interna: se as informações circulam com transparência e empatia;
  
• Reconhecimento e recompensas: se as conquistas são valorizadas;
  
• Crescimento e desenvolvimento: oportunidades de aprendizado e PDI;
  
• Bem-estar e equilíbrio: percepção sobre saúde física e mental;
  
• Autonomia e pertencimento: liberdade para decidir e sensação de fazer parte.

Esses fatores ajudam a empresa a identificar o que está funcionando bem e o que pode ser aprimorado.

Por que a pesquisa de clima organizacional é importante?

Mais do que uma ferramenta de diagnóstico, a pesquisa de clima é um investimento estratégico em pessoas. 

Quando bem conduzida, ela impacta diretamente a produtividade, a retenção e o posicionamento da marca como empregadora.

Aumento da produtividade

Ambientes saudáveis e colaborativos favorecem a motivação e o desempenho. Quando as pessoas se sentem ouvidas, tendem a produzir mais e melhor.

Redução do turnover

Ao identificar causas de insatisfação, a empresa pode agir antes que isso leve à saída de talentos, reduzindo custos de recrutamento e treinamento.

Atração de talentos qualificados

Uma boa reputação interna contribui para a retenção de talentos e também atrai profissionais alinhados com a cultura.

Competitividade no mercado

Empresas que cuidam do clima organizacional se destacam por oferecer um ambiente de trabalho mais humano e inovador.

Fortalecimento da marca

Quando o time fala bem da empresa, isso se reflete na imagem externa e na percepção de clientes e parceiros.

Identificação de pontos de melhoria

Os resultados apontam onde é preciso ajustar processos, lideranças e práticas de gestão.

Melhoria na comunicação interna

Ao abrir espaço para o diálogo, a empresa mostra transparência e reforça a confiança entre áreas e equipes.

Decisões mais assertivas

Com dados concretos, líderes conseguem tomar decisões embasadas, evitando achismos e reações impulsivas.

Passo a passo para implementar uma pesquisa de clima organizacional

Realizar uma boa pesquisa de clima exige planejamento e clareza em cada etapa.

Desde a definição dos objetivos até a análise dos resultados, o processo deve ser estruturado com transparência e foco em gerar mudanças reais.

A seguir, veja um passo a passo prático para aplicar a pesquisa de forma eficiente e engajar toda a equipe.

1. Definir o escopo da pesquisa

Estabeleça os objetivos: entender o engajamento, avaliar a liderança, mapear pontos críticos, entre outros.

2. Elaborar o questionário

Monte um formulário de pesquisa organizacional com perguntas claras, diretas e equilibradas entre temas quantitativos e qualitativos.

3. Definir a escala de respostas

Use escalas consistentes (como 1 a 5) para facilitar a análise e comparar resultados ao longo do tempo.

4. Segmentar por filtros

Permite visualizar percepções por área, tempo de casa ou cargo, sem perder a confidencialidade das respostas.

5. Escolher a metodologia de aplicação

Pode ser online, anônima e via plataforma especializada, garantindo agilidade e privacidade.

6. Promover uma campanha de engajamento

Explique o propósito da pesquisa e incentive a participação com uma comunicação clara e empática.

7. Reunir e organizar os dados

Agrupe as respostas e classifique-as por temas para facilitar a leitura dos resultados.

8. Analisar os resultados

Identifique padrões e tendências. Busque compreender as causas e não apenas os sintomas.

9. Compartilhar os resultados e agir

Divulgue as conclusões, mostre transparência e defina planos de ação. A pesquisa só faz sentido se gerar mudanças reais.

Quais perguntas fazer para uma pesquisa de clima assertiva?

As perguntas certas são o coração de uma pesquisa bem-sucedida.

Elas precisam ser claras, objetivas e capazes de revelar percepções sinceras sobre o ambiente de trabalho.

Por isso, vale equilibrar questões sobre liderança, comunicação, reconhecimento e bem-estar, sempre garantindo o anonimato e a segurança das respostas.

• Você se sente reconhecido pelo seu trabalho?
  

• A liderança da sua área oferece apoio e feedbacks claros?
  

• Você entende os objetivos da empresa e seu papel para alcançá-los?
  

• Como você avalia a comunicação entre as equipes?
  

• Você acredita que a empresa promove equilíbrio entre vida pessoal e profissional?
  

• O ambiente de trabalho estimula a colaboração e a inovação?

Essas perguntas ajudam a identificar percepções individuais e coletivas, formando uma visão completa sobre o clima organizacional.

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Além disso, oferecemos suporte estratégico ao RH, com relatórios de saúde populacional, acompanhamento de custos de cuidado e onboarding personalizado para apoiar a gestão da empresa.

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Compreender essas diferenças é crucial não só para promover a justiça salarial dentro das

empresas, mas também para prevenir contestações judiciais.

Prestador de serviços: o que é e diferenças vs contratado

Neste texto, vamos explorar as principais diferenças entre os dois conceitos.

O que é a equiparação salarial?

A equiparação salarial é um princípio jurídico criado para assegurar que colaboradores que exercem funções idênticas na mesma empresa recebam a mesma remuneração.

Esse conceito é assegurado pelo artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que estabelece que “todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabelecimento empresarial, corresponderá igual salário”.

A lei trabalhista é bastante específica ao promover o princípio da isonomia, ou seja, evitando discriminações salariais injustificadas.

Assim, seu texto diz que a equiparação é um direito garantido a todos os trabalhadores sob o regime celetista, independentemente de características pessoais como gênero, idade ou etnia.

Jornada de trabalho: tipos, regras da CLT e organização

Quais são os requisitos para que a equiparação salarial seja válida?

• Trabalho de igual valor: as funções desempenhadas devem ser consideradas equivalentes em termos de responsabilidade e complexidade. Além disso, a equiparação só será possível entre colaboradores contemporâneos na função;
• Nível semelhante de produtividade: ainda conforme a lei, as atividades devem ser desempenhadas com “igual produtividade e com a mesma perfeição técnica”;
• Tempo de serviço: a equiparação salarial só será possível entre colaboradores cuja diferença de tempo de serviço para o mesmo empregador não seja superior a quatro anos e a diferença de tempo na função não seja superior a dois anos.

Não fazer equiparação salarial causa multa?

Ainda de acordo com a CLT, caso seja comprovada a discriminação salarial por motivo de sexo, raça, etnia, origem ou idade, a multa a ser paga ao colaborador discriminado deverá corresponder a dez vezes o valor do novo salário devido pelo empregador ao trabalhador lesado, elevada ao dobro, no caso de reincidência, sem prejuízo das demais penalidades legais.

A lei ainda garante que o pagamento das diferenças salariais ao colaborador discriminado “não afasta seu direito de ação de indenização por danos morais, consideradas as especificidades do caso concreto”.

Habilidades e competências: o que são e quais as diferenças?

Na Justiça do Trabalho, este é um tema recorrente nas disputas entre empregadores e colaboradores. Segundo dados do Tribunal Superior do Trabalho (TST), ações sobre os tópicos “equiparação salarial” ou “isonomia” foram objeto de 36.889 processos em todo o Brasil, em 2022.

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O que é a equivalência salarial?

Por um outro lado, a equivalência salarial é um conceito aplicado especificamente a contratos de colaboradores temporários. Suas determinações estão estabelecidas na Lei 6.019/74, que dispõe sobre as regras do trabalho temporário.

Em resumo, segundo a legislação, os trabalhadores temporários dispõem dos mesmos direitos e benefícios dos colaboradores efetivos que desempenham a mesma função. Isso inclui, portanto, mesmas condições de remuneração.

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Assim, ficam assegurados aos colaboradores temporários os seguintes direitos trabalhistas:

• Remuneração equivalente à recebida pelos empregados efetivos de mesma função na empresa tomadora do serviço ou mesmo cliente;
• Jornada de oito horas diárias, remuneradas as horas extras com acréscimo de 20%, nunca ultrapassando duas horas extraordinárias;
• Férias proporcionais;
• Descanso semanal remunerado;
• Adicional por trabalho noturno, se for o caso;
• Indenização por demissão sem justa causa ou término normal do contrato, correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido;
• Seguro contra acidente do trabalho;
• Proteção previdenciária nos termos do disposto na lei previdenciária, considerando as alterações vigentes.

O que é uma contratação temporária?

Uma contratação temporária pode ser útil para atender a necessidades transitórias e pontuais da empresa, como uma eventual substituição de funcionários em licença-maternidade ou licença por motivos de saúde.

Nesses casos, não necessariamente as partes envolvidas (trabalhador e empregador) têm a intenção de firmar um contrato permanente.

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Quais as regras para a contratação temporária?

• Objetivo: visa atender necessidades pontuais ou transitórias da empresa, como a substituição de funcionários que estejam em licença (a exemplo da licença maternidade) ou o aumento extraordinário de demanda, por exemplo. Não visa necessariamente a uma avaliação para efetivação em um cargo permanente;
• Duração: segundo a lei, o prazo máximo para contratos temporários pode ser de até 180 dias, prorrogável por mais 90 dias, dependendo das circunstâncias;
• Direitos: os trabalhadores temporários têm direito à remuneração equivalente aos colaboradores permanentes da mesma função, férias proporcionais e outros direitos previstos na legislação;
• Formalização: a contratação temporária é regida pela Lei nº 6.019/74 e pode ser realizada por uma empresa especializada em trabalho temporário.

O que é a nova Lei da Igualdade Salarial?

Sancionada em julho de 2023, a Lei nº 14.611, conhecida com a Lei da Igualdade Salarial, estabelece novas diretrizes para promover a equidade na remuneração entre homens e mulheres no Brasil.

No país, mulheres ainda ganham substancialmente menos do que os homens.

Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) Contínua, divulgada em fevereiro de 2024, as trabalhadoras brasileiras tiveram, no quarto trimestre de 2023, uma renda média real 20,8% menor que os rendimentos dos homens.

Enquanto o valor médio recebido por eles no trabalho alcançava R$ 3.233, o delas foi de R$ 2.562.

Abono pecuniário: o que é e como fazer o cálculo?

Assim, a nova lei que altera o artigo 461 CLT prevê corrigir algumas dessas distorções ao introduzir mecanismos que visam garantir critérios mais objetivos de remuneração. O intuito é estabelecer que trabalhadores no mesmo cargo ou função recebam salários equivalentes, independentemente de gênero.

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Quais as principais determinações da lei de Igualdade Salarial?

O texto estabelece que a igualdade salarial e de critérios remuneratórios entre mulheres e homens será assegurada por meio das seguintes medidas:

1) Estabelecimento de mecanismos de transparência salarial e de critérios remuneratórios;

2) Incremento da fiscalização contra a discriminação salarial e de critérios remuneratórios entre mulheres e homens;

3) Disponibilização de canais específicos para denúncias de discriminação salarial;

4) Promoção e implementação de programas de diversidade e inclusão no ambiente de trabalho que abranjam a capacitação de gestores, de lideranças e de empregados a respeito do tema da equidade entre homens e mulheres no mercado de trabalho, com aferição de resultados;

5) Fomento à capacitação e à formação de mulheres para o ingresso, a permanência e a ascensão no mercado de trabalho em igualdade de condições com os homens.

Contrato de experiência: quando iniciar e quando ele termina?

Dentre as principais determinações concretas que a nova legislação estabelece estão:

• Transparência salarial: empresas com 100 ou mais empregados são obrigadas a publicar, semestralmente, relatórios de transparência salarial. Os documentos devem incluir dados sobre remuneração e a proporção de cargos de liderança ocupados por gênero;
• Planos de ação: as empresas devem implementar ações para mitigar desigualdades salariais identificadas nos relatórios. Esses planejamentos devem ser revisados e atualizados periodicamente;
• Penalidades por descumprimento: a não conformidade com as obrigações estabelecidas pode resultar em multas para as empresas. As sanções têm como objetivo incentivar o cumprimento das diretrizes e promover um ambiente mais justo.

Quais os pontos de atenção que o empregador deve ter em relação à equiparação salarial?

Os empregadores devem estar atentos a alguns pontos críticos, especialmente considerando as exigências legais e as implicações que podem surgir em caso de não conformidade. Confira alguns:

Definir as funções

O ponto mais essencial é definir de forma objetiva as funções desempenhadas pelos colaboradores. Isso porque a equiparação salarial só se aplica quando eles exercem funções idênticas, seja qual for a nomenclatura do cargo. Portanto, é importante evitar confusões entre cargos e funções;

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Avaliação da produtividade

Segundo a lei, os serviços prestados devem ser de igual valor, ou seja, “a produtividade e a perfeição técnica” dos trabalhadores devem ser comparáveis. Para isso, o empregador deve ter registros e avaliações de desempenho que comprovem essa equivalência;

Mesma localidade

Segundo a mais nova redação da lei, a equiparação só é válida se os trabalhadores estiverem no mesmo estabelecimento. A legislação proíbe comparações entre funcionários de diferentes filiais ou localidades.

Tempo de serviço

O empregador também deve monitorar e documentar o tempo de serviço dos colaboradores para evitar complicações legais;

Documentação atualizada

Manter documentação detalhada sobre salários, funções e avaliações de desempenho é fundamental. Isso pode ajudar a justificar diferenças salariais em caso de questionamentos ou ações judiciais;

Planos de cargos e salários

Implementar um plano bem estruturado pode ajudar a eliminar distorções salariais e assegurar a equidade interna. Este plano deve definir claramente as responsabilidades e os critérios para remuneração;

Mapear as discrepâncias

Realizar auditorias salariais periódicas pode ajudar a corrigir discrepâncias antes que se tornem problemas legais. Isso é especialmente relevante após a implementação da Lei da Igualdade Salarial de 2023, que exige maior transparência salarial;

Outras exigências legais

Ainda sobre a lei de 2023, é crucial estar atento às novas exigências para empresas com mais de 100 trabalhadores, como a confecção de relatórios semestrais sobre práticas salariais, implementação de canais de denúncia seguros a entender as novas multas etc.

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As empresas do mercado atual possuem diversos métodos, técnicas e estratégias de trabalho para melhorar cada vez mais o dia a dia, os resultados e o desempenho dos negócios. Já ouviu falar em 5s, o que é e como funciona? De origem japonesa, a metodologia 5s é uma abordagem de gestão que tem como objetivo promover a eficiência no ambiente de trabalho por meio da organização e da limpeza. A técnica 5s também é chamada em algumas localidades de “housekeeping”, ou seja, tarefas de arrumação doméstica.

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Segundo a abordagem do 5s, para garantir um ambiente de trabalho bem-sucedido, não basta apenas contar com a disciplina e os conhecimentos técnicos dos colaboradores. A ordenação do espaço físico também contam muitos pontos.

Para isso, a metodologia 5s oferece um conjunto de princípios que, essencialmente, ajudam as empresas a:

• Eliminar desperdícios e ruídos.
• Otimizar processos.
• Criar um espaço ordenado e utilitário.

O objetivo também é fortalecer a colaboração e o bem-estar dos colaboradores.

Regime celetista (CLT): O que é e quais as suas regras?

Ao implementar os 5s, as organizações não apenas melhoram sua performance interna, mas também se posicionam de forma mais competitiva no mercado. Isso acaba refletindo seu compromisso com a qualidade, seja dos produtos ou dos serviços ofertados.

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Assim, em um mercado cada vez mais competitivo, em que a eficiência operacional e a produtividade são fundamentais para o sucesso, um local de trabalho organizado e otimizado pode fazer toda a diferença.

O que é a metodologia 5s?

A abordagem é baseada em cinco princípios fundamentais, que derivam de conceitos em japonês, todos com a letra S:

1. Seiri – senso de utilização: reflete a necessidade de separar o que é necessário do que é desnecessário. O objetivo é eliminar itens que causam ruído e não são utilizados regularmente, promovendo um ambiente mais limpo e organizado;
2. Seiton – senso de ordenação: aqui há uma ênfase na organização dos itens que permanecem. Cada objeto (como materiais e documentos) deve ter seu lugar definido, facilitando o acesso a ele e aumentando a eficiência operacional;
3. Seiso – senso de limpeza: a limpeza aqui é vista de forma estratégica e também como uma responsabilidade contínua e de todos. Manter o ambiente limpo não só melhora a estética, mas também contribui para a segurança e a saúde dos colaboradores;
4. Seiketsu – senso de padronização: este princípio busca criar normas e padrões para manter os três primeiros S. A padronização garante que as práticas estabelecidas sejam seguidas por todos os colaboradores;
5. Shitsuke – senso de disciplina: este princípio está ligado à autodisciplina e à manutenção das práticas do 5s ao longo do tempo. Isso requer um comprometimento contínuo da equipe para garantir que as normas sejam respeitadas.

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Veja os sete maiores benefícios em aderir à metodologia dos 5s

A adoção da metodologia 5S traz uma série de benefícios concretos tanto para as empresas quanto para os colaboradores. Ela impacta diretamente na eficiência operacional, na qualidade dos produtos e serviços e no ambiente de trabalho.

Veja os sete principais benefícios:

1. Aumento da produtividade

Com a organização adequada dos espaços de trabalho, os colaboradores perdem menos tempo procurando documentos, ferramentas e materiais, permitindo que se concentrem em suas atividades principais. Ambientes limpos e bem organizados tendem a promover um fluxo de trabalho mais ágil, resultando em maior eficiência nas operações diárias;

2. Redução do desperdício

O método do 5s ajuda a identificar e eliminar desperdícios, como estoques excessivos e perda de tempo com retrabalho, por exemplo. Ao separar o que é necessário do que não é, as empresas podem otimizar seus recursos e reduzir custos operacionais. Isso não apenas melhora a eficiência, mas também contribui para uma gestão financeira mais saudável;

3. Melhoria da qualidade

Organização e padronização contribuem para a redução de erros e defeitos nos produtos e serviços oferecidos. Com processos mais claros e um ambiente de trabalho limpo, as empresas conseguem garantir a consistência e a qualidade nas entregas, aumentando também a satisfação dos clientes;

4. Aumento da segurança no trabalho

Ambientes organizados e limpos são fundamentais para a segurança dos colaboradores. O método do 5s reduz os riscos de acidentes ao eliminar obstáculos e manter as áreas de trabalho livres de desordem. Isso não apenas protege os funcionários, mas também diminui as interrupções nas operações causadas por acidentes;

5. Melhoria do clima organizacional

Organização e limpeza contribuem para um ambiente de trabalho mais agradável e motivador. Colaboradores que trabalham em espaços limpos e organizados tendem a se sentir mais satisfeitos e engajados com suas funções. Isso pode resultar em uma cultura organizacional mais forte, onde todos se sentem parte do sucesso da empresa;

6. Promoção do bem-estar dos colaboradores

Há uma redução do estresse associado à desordem e à falta de organização que pode levar a um aumento na moral da equipe e na motivação em geral;

7. Facilitação da implementação de outras metodologias

Empresas criam um ambiente propício para a adoção de outras metodologias de melhoria contínua, porque a disciplina adquirida através do 5s facilita a implementação dessas práticas adicionais.

O que são e quais os tipos de relações de trabalho? Entenda

Como aplicar a metodologia 5s na empresa?

A implementação da metodologia 5S envolve um processo sistemático que pode ser dividido em fases.

• • Fase da avaliação inicial: é importante conduzir uma avaliação do ambiente atual para identificar áreas que precisam de melhorias;
  • Fase do treinamento da equipe: os colaboradores devem receber um treinamento sobre os princípios do 5s e sua importância para o ambiente de trabalho;

• Fase da implementação dos 5s:
  • Seiri: faça uma triagem nos itens presentes no espaço de trabalho, armazenando adequadamente ou descartando o que não é mais necessário;
  • Seiton: organize os itens restantes em locais designados para eles, garantindo que estejam facilmente acessíveis e devidamente identificados;
  • Seiso: estabeleça rotinas de limpeza com alguma periodicidade (semanal, quinzenal)  para manter o ambiente sempre limpo;
  • Seiketsu: crie normas e procedimentos escritos que descrevam como manter as práticas do 5s;
  • Shitsuke: incentive a autodisciplina através de reuniões regulares e feedbacks sobre o cumprimento das normas estabelecidas.
• Fase do monitoramento contínuo: após a implementação, é essencial monitorar regularmente as práticas e fazer ajustes conforme necessário.

Como fazer com que a metodologia tenha eficácia na empresa?

1. Engaje a liderança: o apoio dos líderes é crucial para garantir que todos os níveis da organização estejam comprometidos com a implementação do 5s;
2. Defina metas claras: estabeleça objetivos específicos para cada um dos cinco princípios, como, por exemplo, reduzir o tempo gasto na busca por documentos ou ferramentas ou metas para aumentar a satisfação dos colaboradores com o ambiente de trabalho;
3. Garanta uma comunicação eficaz: mantenha todos os colaboradores informados sobre os benefícios da metodologia e sobre como suas contribuições são importantes para o sucesso do método;
4. Considere criar grupos de trabalho: forme equipes responsáveis por liderar a implementação do 5s em diferentes áreas da empresa, promovendo um senso de coletividade e propriedade entre os colaboradores;
5. Garanta recompensas: crie um sistema de reconhecimento para equipes ou indivíduos que se destaquem na aplicação das práticas do 5S, incentivando outros a seguirem o exemplo;
6. Conduza revisões periódicas: pode ser útil aplicar auditorias regulares para avaliar a eficácia das práticas do 5s e identificar áreas que precisam ser aprimoradas.

Onde e quando surgiu a metodologia 5s?

A metodologia 5s surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial, em um contexto de reconstrução e reestruturação econômica e industrial no país.

Aquele período histórico foi marcado por desafios econômicos significativos, incluindo inflação e escassez de recursos. Esse contexto exigiu uma abordagem inovadora para melhorar a eficiência e a qualidade na produção.

Como emitir a Certidão Negativa de Débito Trabalhista?

A metodologia foi desenvolvida como parte do movimento de Controle de Qualidade Total (CQT), que buscava aperfeiçoar os processos industriais com base nas práticas de controle de qualidade dos Estados Unidos.

Demissão sem justa causa: como calcular e quais os direitos

Com o sucesso da metodologia na indústria japonesa, ela rapidamente se espalhou pelo mundo, sendo adotada em diversas organizações e setores. A simplicidade na implementação e a eficácia nos resultados tornaram-na uma ferramenta valiosa não apenas para indústrias, mas também para escritórios, escolas e até mesmo na vida pessoal.

Headhunter: o que é e quais as funções desse profissional?

O conceito de qualidade associado ao “estilo japonês” se tornou um padrão global, influenciando práticas de gestão em todo o mundo.

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O post 5s: o que é, como funciona e como aplicar essa metodologia? apareceu primeiro em Blog da Alice.

Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, novos talentos não buscam apenas uma boa remuneração em uma vaga. Outros aspectos menos tangíveis, como propósito em seu trabalho e reconhecimento de suas próprias ideias no ambiente profissional, são muito valorizados.

Qual a diferença entre talent acquisition e recrutamento?

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Assim, o mundo corporativo precisa bolar estratégias eficazes para atrair e reter os colaboradores valiosos, reduzindo as taxas de turnover e os custos associados a isso.

Uma dessas estratégias é o endomarketing, prática que vem sendo cada vez mais adotada pelas empresas ao promover uma comunicação interna robusta e um ambiente de trabalho que valoriza as equipes.

Headhunter: o que é e quais as funções desse profissional?

Ao engajar os colaboradores com os objetivos da empresa, o endomarketing não apenas fortalece a cultura organizacional, mas também transforma os colaboradores em verdadeiros “embaixadores” de uma determinada marca. Isso contribui para um diferencial competitivo e sustentável da empresa.

Demissão sem justa causa: como calcular e quais os direitos

Vamos detalhar mais os objetivos e as melhores práticas de endomarketing no mercado.

O que é o endomarketing?

Trata-se de uma abordagem relativamente recente que busca transformar os colaboradores em verdadeiros “defensores” da marca, ao focar na comunicação interna e no engajamento da equipe.

O que são e quais os tipos de relações de trabalho? Entenda

Sob essa perspectiva, os funcionários não são apenas vistos como recursos. A ideia é valorizar suas contribuições para promover um ambiente em que todos se sintam parte do sucesso da empresa.

A prática do endomarketing, que também pode ser chamado de “marketing interno”, envolve ações que vão desde a divulgação de informações relevantes até o reconhecimento das conquistas individuais, de modo a criar um clima organizacional positivo e mais colaborativo.

A criação do termo, nos anos 1970, é atribuída a Saul Faingaus Bekin, executivo em marketing e professor brasileiro que se tornou especializado no tema e lançou livros detalhando seus principais fundamentos.

Retenção de talentos: o que é e a importância da saúde

Em seus trabalhos, Bekin se refere a um conjunto de ações de marketing voltadas para o público interno da empresa. O principal objetivo seria alinhar os colaboradores aos objetivos estratégicos da organização, transformando-os em verdadeiros “embaixadores” da marca. Essa prática tem como principais objetivos a valorização dos funcionários e o fortalecimento do vínculo entre eles e a empresa.

Habilidades e competências: o que são e quais as diferenças?

Em linhas gerais, no endomarketing, trata-se de construir relacionamentos sólidos dentro da empresa, fazendo com que cada colaborador se sinta ouvido, valorizado e motivado a contribuir para o crescimento coletivo.

Quais são os principais objetivos do endomarketing?

Os principais objetivos do endomarketing envolvem a criação de um ambiente em que os colaboradores se sintam valorizados e engajados com a missão da empresa. Veja alguns desses objetivos:

1. Aumentar o engajamento e a produtividade: colaboradores motivados tendem a ser mais produtivos e comprometidos com os resultados da empresa;
2. Reduzir o turnover: as empresas conseguem reter os talentos mais valiosos, diminuindo custos associados às altas taxas de rotatividade;
3. Fortalecer a cultura organizacional: essa estratégia ajuda a construir uma cultura forte, em que todos os colaboradores compartilham valores comuns e trabalham em direção a objetivos coletivos;
4. Melhorar o clima no ambiente de trabalho: a implementação de ações voltadas para o bem-estar dos colaboradores contribui para um ambiente mais saudável e colaborativo;
5. Aumentar a satisfação do cliente: trabalhadores satisfeitos tendem a oferecer um atendimento melhor ao cliente ou ao processo de produção, refletindo positivamente na imagem da empresa no mercado.

Qual é a  diferença entre comunicação interna e endomarketing?

Apesar de ambas as estratégias desempenharem papéis cruciais no ambiente corporativo, existem algumas diferenças importantes entre elas:

• Comunicação interna: refere-se mais a um compartilhamento de informações e comunicações dentro da organização, com o objetivo de garantir que todos os colaboradores estejam informados sobre as ações, valores e metas da empresa. Ela pode utilizar canais variados, como e-mails, intranet e reuniões, para facilitar a integração e o alinhamento entre as equipes;
• Endomarketing: essa abordagem vai além da simples transmissão de informações. Trata-se de uma estratégia de marketing focada especificamente no público interno da empresa. Seu objetivo maior é engajar e motivar os colaboradores. O endomarketing busca criar um ambiente de trabalho positivo, promovendo ações que fortaleçam o vínculo entre colaboradores e a empresa. Isso pode incluir campanhas de reconhecimento, eventos sociais e iniciativas que incentivem a participação ativa dos colaboradores na cultura organizacional.

Dessa forma, enquanto a comunicação interna se concentra na eficácia da troca de informações, o endomarketing utiliza técnicas de marketing para cultivar um clima organizacional saudável e produtivo.

Transformação e cultura: como o RH assume papel estratégico no negócio

Bem resumidamente, a comunicação interna é fundamental para informar, enquanto o endomarketing é essencial para engajar e motivar os colaboradores.

Como melhorar a comunicação da empresa com o endomarketing?

1) Defina com objetividade as metas da empresa na área

Antes de mais nada, é fundamental que a empresa defina claramente seus objetivos. Ter metas bem claras ajuda a direcionar as iniciativas e medir seu sucesso. Elas podem incluir:

• Aumentar o engajamento dos colaboradores;
• Melhorar o clima organizacional;
• Promover uma cultura de feedback aberto.

2) Faça uso de canais de comunicação eficazes

Mapeie quais os canais a empresa tem à disposição e eleja os mais eficazes de acordo com os objetivos e a realidade da organização e de seus colaboradores. Alguns exemplos:

• Newsletters internas: podem conter informes regulares para divulgar novidades sobre a empresa, reconhecer conquistas de colaboradores e promover eventos internos;

• Intranet ou apps: plataformas digitais, como intranet ou aplicativos corporativos, podem facilitar a troca de informações em tempo real;
• Reuniões regulares: promover encontros periódicos para discutir objetivos, desafios e compartilhar conhecimentos adquiridos pelos colaboradores.

3) Eventos e campanhas motivacionais

Desenvolver eventos ou campanhas internas que incentivem os colaboradores a participarem ativamente da cultura organizacional é uma estratégia eficaz. Considere:

• Treinamentos e desenvolvimento: oportunidades de capacitação que não apenas aprimorem habilidades, mas também mostrem o investimento da empresa no crescimento profissional dos colaboradores;
• Reconhecimento público: programas de reconhecimento que destaquem os colaboradores por suas contribuições, aumentando o moral da equipe;
• Eventos sociais: happy hours, festas ou celebrações são boas oportunidades para promover a interação entre equipes.

4) Feedback contínuo

Estabelecer um sistema de feedback contínuo é essencial para entender as necessidades e percepções dos colaboradores. Isso pode ser feito através de:

• Pesquisas de satisfação: questionários regulares podem ajudar a avaliar o clima organizacional e identificar áreas que necessitam de melhorias;
• Canais abertos para sugestões: espaços onde os colaboradores possam expressar suas ideias e preocupações sem receio.

5) Aferição dos resultados

É também crucial medir os resultados das ações de endomarketing implementadas. Isso pode incluir:

• Análise de indicadores: o monitoramento de métricas como retenção de talentos, taxa de turnover, produtividade e satisfação dos colaboradores, é essencial;
• Ajustes baseados em dados: as informações coletadas devem ser usadas para ajustar estratégias e garantir que as iniciativas estejam alinhadas com os objetivos da empresa.

O que é preciso para ter uma comunicação eficiente?

Para ter uma comunicação eficiente dentro de uma empresa, é fundamental adotar práticas e ferramentas que promovam a clareza, a transparência e o engajamento entre os colaboradores. Entre os pontos mais importantes, estão:

• Clareza na mensagem – a comunicação deve ser clara e objetiva. É recomendável evitar jargões e também linguagem complicada. Isso garante que todos consigam compreender as informações transmitidas. Mensagens bem estruturadas e com um propósito definido facilitam a compreensão e reduzem mal-entendidos;
• Uso de ferramentas de forma adequada:

1. 1. E-mail corporativo é ideal para comunicações formais e envio de documentos importantes;
   2. Aplicativos de mensagens instantâneas (como Slack ou Microsoft Teams) permitem organização das tarefas e comunicação rápida e colaborativa em tempo real;
   3. Calls ou videochamadas são ideais para reuniões e treinamentos, proporcionando uma interação mais pessoal.

• Escuta ativa – todos devem se sentir ouvidos e valorizados. Isso envolve prestar atenção ao que os outros estão dizendo em reuniões, com perguntas para esclarecer dúvidas e interesse genuíno nas opiniões alheias;
• Cultura de feedback contínuo – isso envolve não apenas fornecer retornos sobre o desempenho dos colaboradores, mas também encorajar opiniões sobre processos internos;
• Comunicação transparente – incluindo informações sobre as decisões da empresa, mudanças organizacionais e resultados financeiros, para ajudar a construir confiança entre os colaboradores. Quando os funcionários compreendem o contexto em que a empresa opera, eles se sentem mais conectados às metas;
• Flexibilidade e adaptação – modular o estilo de comunicação conforme público e contexto é importante. Assim, questões informais podem ser discutidas em chats rápidos, enquanto tópicos mais sérios devem ser abordados em reuniões formais ou em e-mails detalhados;
• Treinamentos em comunicação – workshops regulares sobre habilidades de comunicação podem ajudar os colaboradores a se expressarem melhor e a entenderem como se comunicar efetivamente no trabalho.

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O post Endomarketing: o que é e como colocar em prática na empresa apareceu primeiro em Blog da Alice.

A contratação de um novo colaborador, independentemente do cargo ou mesmo do salário, é uma decisão muito séria em qualquer empresa. Muitas variantes precisam se encaixar para aquela chegada do novo talento funcionar, como o encaixe do trabalhador na cultura organizacional, o entrosamento com o restante da equipe, as boas relações interpessoais etc.

Teste psicológico: como aplicar na contratação de colaboradores

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Sendo assim, existe um mecanismo previsto na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) que ajuda neste período de adaptação: o contrato de experiência.

O que é um contrato de experiência?

O contrato de experiência é uma modalidade de contratação descrita na CLT como um dos tipos de contrato por prazo determinado. A finalidade do mecanismo é verificar se o novo colaborador contratado possui as competências e as características necessárias para o cargo.

Por sua parte, o trabalhador também pode aproveitar esse período para avaliar a empresa e a cultura organizacional aplicada por ela no dia a dia.

Headhunter: o que é e quais as funções desse profissional?

O contrato de experiência possui características específicas que merecem uma atenção especial. Este conteúdo irá detalhar quais são.

Quando iniciar e para que serve o contrato de experiência?

Esse tipo de contrato serve como um período de avaliação, permitindo que ambas as partes (empregador e colaborador) decidam se desejam continuar a relação empregatícia em um contrato posterior, este por tempo indeterminado.

Regime celetista (CLT): O que é e quais as suas regras?

O empregador observa o desempenho do colaborador durante esse período, que pode ser iniciado assim que o processo seletivo for concluído. Já este pode avaliar as condições de trabalho e a cultura da empresa na rotina.

O que diz a CLT sobre o contrato de experiência?

Na CLT, o contrato de experiência é considerado um contrato de trabalho por prazo determinado.

Como o nome já diz, o contrato por prazo determinado tem uma duração específica (como no caso do contrato de experiência).

Já o contrato por prazo indeterminado não possui um limite temporal definido. Ou seja, ele continua vigente até que uma das partes decida rescindi-lo, respeitando as regras da CLT.

Descanso semanal remunerado (DSR): o que é e como calcular?

Segundo a lei, portanto, os tipos de contrato por tempo determinado só podem ocorrer, quando a natureza do trabalho incluir:

• Serviços que justifiquem a predeterminação do prazo.
• Atividades empresariais de caráter transitório.
• Um contrato por experiência.

Assim, as modalidades de contratação por prazo determinado são exceções ao princípio da continuidade da relação empregatícia.

Elas permitem alguma flexibilidade de contratação em circunstâncias excepcionais, sem que o empregador assuma as responsabilidades financeiras associadas a um contrato por prazo indeterminado.

No entanto, a CLT estipula como regra que o contrato de trabalho por prazo determinado não poderá ocorrer por mais de dois anos.

O que são e quais os tipos de relações de trabalho? Entenda

Quando o contrato de experiência termina?

O artigo 445 da CLT é explícito e estipula que o contrato de experiência não poderá exceder 90 dias, incluindo sua prorrogação.

Logo, se um contrato inicial tiver 60 dias, o segundo contrato de prazo determinado a título de experiência só poderá possuir 30 dias.

Na segunda prorrogação, a lei trabalhista já considera tratar-se de um novo contrato, e, automaticamente, este será de prazo indeterminado.

O que acontece quando o prazo termina?

Ao final do prazo estipulado, ou seja, do prazo máximo de 90 dias, duas situações podem ocorrer:

• O colaborador é efetivado, e um contrato por prazo indeterminado é elaborado e assinado entre ambas as partes.
• O colaborador é dispensado sem necessidade de aviso prévio, salvo se estiver estipulado em uma cláusula específica, como a asseguratória (falaremos mais sobre ela abaixo).

O empregador pode demitir o funcionário no período de experiência?

Sim, o empregador pode demitir o funcionário durante o período experimental sem necessidade de justificativa. Mas ele deve cumprir as obrigações trabalhistas, como o pagamento das verbas rescisórias proporcionais, caso a demissão ocorra sem justa causa.

Demissão sem justa causa: como calcular e quais os direitos

O colaborador pode pedir demissão?

Sim, o colaborador tem o direito de pedir demissão durante o período de experiência.

Nesse caso, ele deve proceder como se estivesse em um contrato de prazo indeterminado.

Ou seja, deve comunicar formalmente à empresa a sua decisão. Ele também poderá ter que cumprir aviso prévio se houver, em seu contrato, alguma cláusula estipulando isso.

Os direitos trabalhistas se aplicam em contratos de experiência?

Na CLT, os direitos trabalhistas dos colaboradores durante o contrato de experiência não estão explicitamente detalhados, mas são assegurados de forma geral em diversos dispositivos.

Habilidades e competências: o que são e quais as diferenças?

Sendo assim, os colaboradores em experiência possuem direitos equivalentes aos trabalhadores que possuem contratos por prazo indeterminado. Isso inclui:

• Férias proporcionais: o colaborador tem direito a férias pagas e proporcionais ao tempo trabalhado, incluindo o adicional de ⅓ (este também proporcional);
• 13º salário proporcional: o colaborador também tem direito ao 13º salário proporcional;
• FGTS: o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço deve ser depositado normalmente durante o período de experiência;
• Segurança e saúde: o trabalhador também está coberto pela legislação trabalhista em aspectos relacionados à segurança e saúde no trabalho. Isso significa que os empregadores devem garantir condições adequadas, independentemente da natureza do contrato;
• Verbas rescisórias: em caso de rescisão do contrato antes do fim do período experimental, o colaborador também terá direito a receber as verbas rescisórias proporcionais.

Um alerta: quando um colaborador é dispensado ao final do contrato de experiência, ele não tem direito ao seguro-desemprego. Isso ocorre porque essa situação é considerada uma rescisão normal de contrato, e não uma demissão sem justa causa.

Qual é a validade de um contrato de experiência?

A duração máxima de um contrato de experiência é de 90 dias. Dentro desse intervalo, ele pode, portanto, ser dividido em até dois contratos ou períodos, como, por exemplo, 30 + 60 dias ou 45 + 45 dias.

A prorrogação deve ser feita antes do término do primeiro período. Ao final dos 90 dias, se o colaborador não for formalmente dispensado, considera-se que o colaborador já esteja automaticamente trabalhando sob a vigência de um contrato por prazo indeterminado.

Apesar de ter duração máxima, a CLT não especifica se há uma validade mínima para esse tipo de contrato.

Qual a diferença entre contrato de experiência e contratação temporária?

O contrato de experiência visa avaliar um colaborador em relação ao seu potencial, com vistas a um vínculo empregatício permanente.

Já a contratação temporária atende a necessidades transitórias da empresa, como uma eventual substituição de funcionários em licença. Neste caso, não necessariamente as partes têm a intenção de firmar um contrato permanente.

Na prática, além dos objetivos, as maiores diferenças entre os dois tipos de contratação, segundo a CLT, estão ligadas a formalização e duração.

Quais as regras para a contratação temporária?

• Objetivo: visa atender necessidades pontuais ou transitórias da empresa, como a substituição de funcionários que estejam em licença (a exemplo da licença maternidade) ou o aumento extraordinário de demanda, por exemplo. Não visa necessariamente a uma avaliação para efetivação em um cargo permanente.
• Duração: segundo a lei, o prazo máximo para contratos temporários pode ser de até 180 dias, prorrogável por mais 90 dias, dependendo das circunstâncias;
• Direitos: os trabalhadores temporários têm direito à remuneração equivalente aos colaboradores permanentes da mesma função, férias proporcionais e outros direitos previstos na legislação;
• Formalização: a contratação temporária é regida pela Lei nº 6.019/74 e pode ser realizada através de uma empresa especializada em trabalho temporário.

Quem está em contrato de experiência deve ter a carteira assinada?

Sim, a empresa empregadora é obrigada a registrar o contrato na carteira de trabalho do colaborador desde seu início, da mesma forma como faria com um contrato de prazo indeterminado.

O que é uma cláusula asseguratória?

Definida no artigo 481 da CLT, a cláusula asseguratória é uma disposição que pode ser incluída em contratos de trabalho por prazo determinado, como os contratos de experiência.

A cláusula determina que as regras de rescisão para contratos por prazo indeterminado sejam aplicadas caso uma das partes rescinda o contrato antecipadamente.

Ou seja, a necessidade de aviso prévio e o pagamento das verbas rescisórias correspondentes.

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Garantir que os colaboradores tenham períodos adequados de descanso é importante para a saúde física, mental e para a produtividade no ambiente de trabalho.

Entre os direitos previstos pela legislação trabalhista está o descanso semanal remunerado (DSR), um benefício que assegura ao trabalhador uma folga semanal sem prejuízo do salário.

Neste artigo, você vai entender o que é o DSR, como calcular corretamente esse valor e quais são as regras e exceções previstas pela lei.

O que é o descanso semanal remunerado (DSR)?

O descanso semanal remunerado, também conhecido como DSR, é um direito garantido pela Constituição Federal e pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Ele assegura que todo trabalhador com vínculo CLT tenha, a cada sete dias, um período mínimo de 24 horas consecutivas de descanso, com pagamento integral da remuneração.

Na prática, isso significa que o colaborador tem direito a uma folga semanal, geralmente aos domingos, sem que haja desconto no salário.

O objetivo é permitir que o profissional recupere suas energias e mantenha o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Além de promover o bem-estar, o DSR reforça o papel das empresas em garantir condições de trabalho saudáveis, alinhadas à legislação e à cultura de cuidado com as pessoas.

Lembre-se que o valor do DSR integra a base de cálculo para encargos. Portanto, ao fechar a folha, é essencial saber o que é a GPS e como calcular corretamente para manter a regularidade da empresa.

O que diz a lei sobre o descanso semanal remunerado?

A base legal do DSR está no artigo 7º, inciso XV, da Constituição Federal, que prevê o direito ao repouso semanal remunerado, e no artigo 67 da CLT, que determina que esse descanso deve ocorrer preferencialmente aos domingos.

A lei também permite que empresas organizem escalas de revezamento, especialmente em setores que precisam funcionar continuamente, como saúde, comércio e serviços essenciais.

Outro ponto importante é que, se o trabalhador faltar injustificadamente durante a semana, ele pode perder o direito ao DSR referente àquele período.

Por isso, é fundamental que o RH mantenha um controle rigoroso da jornada e das ausências.

Quem tem direito ao descanso semanal remunerado?

Todo colaborador contratado sob o regime da CLT tem direito ao DSR, independentemente do tipo de jornada, seja mensalista, horista ou comissionista.

Veja alguns exemplos:

• Horistas: recebem o DSR proporcionalmente às horas trabalhadas;
• Comissionistas: têm o valor calculado com base na média das comissões;
• Escala 12×36: o descanso semanal é garantido dentro da própria escala, mas a remuneração já contempla o DSR.

Garantir o cumprimento correto desse direito ajuda o RH a manter conformidade legal e evitar passivos trabalhistas.

Quais as principais exceções na concessão do DSR?

Existem situações em que o colaborador pode perder o direito ao descanso semanal remunerado, especialmente quando há:

• Faltas injustificadas;

• Atrasos frequentes;

• Saídas antecipadas não autorizadas.

Nesses casos, a empresa pode descontar o valor proporcional ao DSR do salário.

Para reduzir casos de absenteísmo e aumentar o engajamento, o RH pode adotar práticas de pesquisa de clima organizacional.

Esse tipo de diagnóstico ajuda a entender as causas de insatisfação e promover melhorias no ambiente de trabalho.

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Como calcular o DSR?

O cálculo do DSR pode parecer complexo, mas segue uma fórmula simples:

DSR = (Remuneração mensal ÷ dias úteis do mês) × domingos e feriados do período

Exemplo prático

Imagine um colaborador com salário mensal de R$ 2.200,00 e 26 dias úteis no mês, com 4 domingos:

DSR = (2.200 ÷ 26) × 4 = R$ 338,46

Nesse caso, o valor de R$ 338,46 corresponde ao descanso semanal remunerado.

Para quem recebe por hora, o cálculo deve considerar o total de horas trabalhadas no mês e aplicar a mesma lógica.

Como calcular o DSR considerando a hora extra?

Quando o colaborador realiza horas extras, o valor do DSR deve ser recalculado, já que essas horas aumentam a remuneração.

A fórmula é:

DSR sobre hora extra = (Valor total das horas extras ÷ dias úteis do mês) × domingos e feriados

Exemplo:

Se o total de horas extras foi de R$ 300,00 em um mês com 26 dias úteis e 4 domingos:

DSR sobre hora extra = (300 ÷ 26) × 4 = R$ 46,15

Assim, o colaborador deve receber R$ 46,15 adicionais referentes ao DSR sobre as horas extras.

Qual a importância de saber calcular o valor do DSR?

Calcular corretamente o DSR é importante para evitar erros na folha de pagamento e passivos trabalhistas, além de garantir transparência e confiança na relação entre empresa e colaborador. Esse cuidado faz parte de uma gestão eficiente de pessoas e está diretamente ligado a processos como o cálculo da folha de pagamento.

O tema também se conecta diretamente com estratégias de retenção de talentos e PDI (Plano de Desenvolvimento Individual), já que a valorização do tempo de descanso impacta diretamente no engajamento e na motivação das equipes.

Empresas que respeitam o tempo de descanso demonstram cuidado e empatia, fatores fundamentais para reduzir o turnover e fortalecer a cultura organizacional.

Quais as mudanças com a reforma trabalhista relacionadas ao DSR?

A Reforma Trabalhista (Lei nº 13.467/2017) não alterou o direito ao DSR, mas trouxe ajustes relacionados à compensação de jornada, banco de horas e escalas de trabalho.

Agora, as empresas podem adotar acordos individuais ou coletivos para organizar folgas e compensações, desde que respeitem o descanso mínimo de 24 horas por semana.

Mesmo com essas flexibilizações, o DSR continua sendo obrigatório e deve ser pago de forma correta, conforme cada modelo de jornada.

Quais outros intervalos a lei garante?

Além do DSR, a legislação assegura outros períodos de pausa importantes:

Garantir esses intervalos é importante para promover saúde mental, produtividade e segurança jurídica dentro das empresas.

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Assim como o descanso semanal é indispensável para manter a mente e o corpo equilibrados, cuidar da saúde de forma contínua também deve fazer parte da estratégia de gestão de pessoas.

Alice oferece planos de saúde empresariais que priorizam prevenção, bem-estar e acompanhamento médico humanizado, ajudando o RH a construir equipes mais engajadas, saudáveis e produtivas.

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Fundamental para garantir os direitos trabalhistas, o regime celetista norteia toda relação de trabalho que possua um vínculo empregatício. Formalmente conhecido como Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), este regime é a principal legislação que regula as relações de trabalho no Brasil, abrangendo majoritariamente o setor privado, mas também algumas categorias do setor público.

Essencialmente, o regime celetista estabelece normas que regem a contratação, a remuneração e as condições de trabalho.

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Prestador de serviços: o que é e diferenças vs contratado

Veja a seguir os detalhes sobre essa modalidade de trabalho e as diferenças em relação ao regime estatutário, do setor público.

O que é o regime celetista?

O regime celetista é o tipo de vínculo de trabalho foi instituído pela Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, que estabeleceu a Consolidação das Leis do Trabalho, mais conhecida como CLT.

Logo no início do texto da lei, a CLT define os papéis de empregador e empregado e estabelece os critérios que caracterizam uma relação de emprego.

O artigo 2º considera empregador toda e qualquer “empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço”.

O artigo seguinte define empregado como “toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”.

A legislação, como diz o nome, também consolidou uma série de direitos dos trabalhadores, e os principais deles são:

• Férias remuneradas acrescidas de ⅓ do salário
• 13o salário
• Descanso semanal remunerado (preferencialmente aos domingos)
• Recolhimento do FGTS, entre outros.

Outros pontos estabelecidos na lei incluem normatizações para:

• Contratação: deve ser feita de modo formal por meio de um contrato de trabalho;
• Demissão: a rescisão do contrato de trabalho pode ocorrer por diversos motivos e por iniciativa de ambas as partes, sendo necessário seguir os procedimentos legais para evitar litígios;
• Jornada de trabalho: a jornada padrão é de, no máximo 44 horas semanais, podendo ser distribuídas em até seis dias. Exceções a essa regra devem ser negociadas pontualmente e registradas no contrato de trabalho;
• Horas extras: devem ser remuneradas com um adicional mínimo de 50% sobre o valor da hora normal;
• Licenças e afastamentos: diversas licenças estão previstas, como licença-maternidade e licença-paternidade, além da possibilidade de afastamento por motivos de saúde.

Quais trabalhadores estão sob o regime celetista?

O regime celetista se aplica a todos os trabalhadores, abrangendo uma vasta gama de profissões e setores, mas excluindo os servidores públicos estatutários. Estes têm seus vínculos de trabalho na administração pública regidos por leis e estatutos específicos, que variam conforme o ente federativo (federal, estadual ou municipal), mas que estão submetidos ao Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos Federais (Lei 8.112/90).

Nesses estatutos específicos estão listados os direitos dos trabalhadores e também seus deveres.

Quais critérios caracterizam um trabalho no regime celetista?

Apesar de reger a maior parte das relações de trabalho, nem todo trabalho é considerado uma relação de emprego. Existem outras modalidades que não estão abarcadas, como estagiários, diaristas, autônomos etc. Aqui explicamos mais detalhadamente esta distinção entre as relações de trabalho.

Para entender o que configura exatamente um regime celetista, basta observar alguns parâmetros objetivos e previstos na CLT que fazem uma relação de trabalho ser considerada uma relação de emprego celetista. São eles:

1. Pessoalidade: o trabalho deve ser realizado pessoalmente pelo empregado, que deve ser uma pessoa física, e não pode ser delegado a terceiros. Essa característica assegura que o trabalhador foi contratado em razão de suas habilidades e qualidades pessoais, o que é essencial para a formação do vínculo empregatício;
2. Subordinação: o empregado deve estar subordinado a seu empregador, seguindo uma hierarquia e respeitando ordens e diretrizes;
3. Remuneração: a prestação de serviços pela mão de obra deve ser remunerada pelo empregador, caracterizando um vínculo financeiro entre as partes;
4. Habitualidade: o trabalho deve ser contínuo e não esporádico. Isso implica que o empregado deve prestar serviços regularmente, caracterizando a continuidade da relação. Caso contrário, configura-se uma relação de trabalho diferente, conforme listamos acima;
5. Riscos da atividade econômica: estes deverão ser arcados exclusivamente pelo empregador, não podendo repassar prejuízos ao empregado. Assim, o salário do trabalhador é garantido independentemente do desempenho financeiro da empresa.

Regime celetista x regime estatutário

Enquanto o regime celetista se aplica majoritariamente a relações de emprego no setor privado e a algumas funções públicas específicas, o regime estatutário é reservado para servidores públicos efetivos.

Isso significa que as regras para contratação, demissão e os direitos trabalhistas em geral podem variar significativamente entre os dois regimes.

Quais as principais diferenças entre esses regimes de trabalho?

1. Base legal

• Celetista – o vínculo de trabalho é regido por um contrato elaborado a partir das determinações da CLT, que estabelece direitos e deveres para trabalhadores do setor privado e alguns cargos do setor público.
• Estatutário – o vínculo trabalhista é regido por leis específicas, municipais, estaduais ou federais, que definem os direitos dos servidores públicos concursados nas diferentes esferas.

  2. Contratação

• Celetista – no setor privado, a contratação é formalizada através de um contrato de trabalho, permitindo maior flexibilidade para a troca de empregos. Em cargos na administração pública regidos pelo regime celetista, o indivíduo é contratado após ser aprovado em um concurso, que pode incluir várias etapas, como provas. Após essa aprovação, ele assina um contrato de trabalho, e seus direitos e deveres são regidos pela CLT, além de outras legislações específicas e normas do órgão contratante.
• Estatutário – o servidor estatutário também é aprovado em um concurso. No entanto, após a aprovação, ele é convocado por meio de um ato de nomeação para tomar posse e assumir seu cargo público. Diferentemente do celetista, o servidor estatutário não assina um contrato de trabalho com o Poder Público. Seus direitos e deveres estão estabelecidos em estatutos e legislações específicas do ente federativo e ao órgão ao qual pertence.
  
  3. Estabilidade no emprego

• Celetista – trabalhadores possuem menos estabilidade, e estão sujeitos à rescisão do contrato a qualquer momento, sem uma justa causa. A CLT garante o direito ao aviso prévio e a uma verba indenizatória. Embora seja raro, funcionários públicos celetistas podem ser demitidos.
• Estatutário – esses servidores desfrutam de uma estabilidade maior após o estágio probatório, de três anos. Eles podem ser exonerados, mas a demissão implica processos administrativos e motivações mais formais.
  
  4. Direitos e benefícios

• Celetista – regime pressupõe direitos como férias remuneradas, 13º salário, FGTS, licença-maternidade e paternidade, além de possibilidade de negociação coletiva para aumentos salariais.
• Estatutário – direitos adicionais podem estar previstos, como maiores períodos de férias, aposentadoria integral, licença-prêmio e outros benefícios específicos definidos por estatutos que variam de acordo com o ente federativo.
  
  5. Plano de carreira

• Celetista – maior mobilidade e rapidez na progressão de carreira, que pode ou não depender de negociações coletivas.
• Estatutário – a progressão é geralmente mais lenta e regida por critérios estabelecidos pelo estatuto do servidor.

Justiça discute mudança em regime celetista para estatutário

O Tribunal Superior do Trabalho (TST) vai julgar um caso em que se discute a possibilidade de mudança do regime celetista para o estatutário de empregado admitido sem concurso pela administração pública antes da Constituição de 1988.

O caso em específico é de um trabalhador do Departamento Autônomo de Estradas de Rodagem do Rio Grande do Sul.

Ele foi contratado em 1981 pelo regime CLT e, em 1994, seu contrato de trabalho foi automaticamente transposto para o regime estatutário, o que o fez deixar de receber o FGTS. Em 2019, a autarquia rescindiu seu contrato sem as indenizações rescisórias, levando-o a entrar com a ação trabalhista.

Depois desse julgamento, a tese a ser firmada pelo TST deverá ser aplicada a todos os casos que tratem do mesmo tema.

História da CLT

A CLT é um marco fundamental na história das relações trabalhistas no Brasil. Ela não apenas consolidou a legislação trabalhista existente, mas também se tornou um reflexo das mudanças sociais e políticas do Brasil.

A lei foi criada em um contexto político e social particular. Sancionada pelo presidente Getúlio Vargas em 1º de maio de 1943, a CLT surgiu como uma resposta à crescente necessidade de regulamentação das relações de trabalho em um país que estava passando por uma rápida industrialização.

A década de 1930 foi marcada por intensas transformações sociais e econômicas no país. Até então predominantemente agrário, o Brasil começava a se industrializar, o que trouxe à tona a necessidade de proteger os trabalhadores que emergiam desse novo cenário.

A criação da Justiça do Trabalho em 1939 foi um passo inicial nesse sentido, estabelecendo um sistema para resolver conflitos entre empregadores e empregados.

Com inúmeras reformas ao longo dos anos, especialmente após a promulgação da Constituição de 1988, muitos direitos foram ampliados ou incorporados diretamente à legislação trabalhista.

A reforma mais recente, ocorrida em 2017, inclui questões como o trabalho intermitente, a regulamentação do trabalho remoto de home office e uma maior flexibilização das normas trabalhistas. Tais modificações geraram inúmeros debates e questionamentos sobre a proteção dos direitos dos trabalhadores.

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Seja por reestruturação de equipes, desempenho ou comportamento desalinhados com a cultura da empresa, as demissões sem justa causa constituem a modalidade mais comum de rescisão de contratos de trabalho no país.

Ela ocorre quando o empregador decide encerrar o vínculo empregatício de algum colaborador sem que tenha ocorrido alguma falta grave. Nos casos em que há um problema grave, considera-se a demissão por justa causa.

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Quando a rescisão do contrato é feita dessa forma, sem uma causa que a justifique, digamos assim, o trabalhador tem garantidos alguns direitos. Entre eles está prevista uma compensação financeira, incluída nas verbas rescisórias.

Rescisão indireta: o que é?

Este texto explica quais são essas verbas e como calculá-las.

O que é a demissão sem justa causa e por que ela ocorre?

A demissão sem justa causa ocorre quando uma empresa ou empregador decide, geralmente de forma unilateral, encerrar determinado contrato de emprego com um colaborador.

O que são e quais os tipos de relações de trabalho? Entenda

A legislação trabalhista permite esse tipo de rescisão de contrato. Ela pode ocorrer mesmo que o trabalhador não tenha cometido nenhuma falta grave, ou seja, sem uma “justa causa”.

A demissão sem justa causa é prevista pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e pela Constituição Federal, que asseguram aos trabalhadores o direito à proteção contra esse tipo de desligamento. Isso implica que, ao demitir um colaborador sem apresentar uma razão específica, a empresa deve pagar uma compensação financeira.

Empresas demitem funcionários sem justa causa por diversos motivos. Muitas vezes, essas decisões são tomadas em função de necessidades estratégicas ou operacionais da organização

Mas também podem ser ocasionadas por circunstâncias individuais do trabalhador.

Plano de saúde para CNPJ: tire as principais dúvidas

Quais os motivos mais comuns de demissões sem justa causa

• Corte de custos e redução de “headcount” – quando uma empresa enfrenta dificuldades financeiras ou precisa reduzir despesas operacionais, uma das opções mais comuns é pela demissão de funcionários para equilibrar as contas. Essa é uma prática comum em períodos de crise econômica, desafios no setor de atuação ou quando a empresa não está gerando lucro suficiente. Muitas vezes, as empresas decidem diminuir o número de funcionários após essas situações. Dependendo da estratégia, tal redução pode ser momentânea ou permanente. Trata-se de uma situação em que o colaborador não tem necessariamente relação com sua demissão;
• Reestruturação organizacional – mudanças na estrutura e no sistema organizacional da empresa, a exemplo da automação de processos ou a terceirização de funções, podem levar à extinção de determinados cargos ou funções. Nesses casos, a demissão também ocorre sem que o funcionário tenha cometido qualquer falta;
• Desempenho ou produtividade insatisfatórios – colaboradores que deixem a desejar nas expectativas de desempenho ou produtividade podem ser dispensados. Embora essa situação possa parecer uma justificativa, a demissão ainda é considerada sem justa causa se não houver um histórico documentado de advertências ou ações corretivas a faltas mais graves;

Outros motivos para demissão sem juta causa

Além disso, situações mais relacionados à rotina de trabalho e comportamento também podem gerar demissões sem justa causa.

• Incompatibilidade com a cultura empresarial – a ausência de alinhamento entre o colaborador e a cultura organizacional da empresa pode ser um fator determinante para a demissão. Se um trabalhador não se adaptar ao ambiente ou aos valores da empresa, isso pode resultar em sua dispensa;
• Atrasos e faltas – ausências ou atrasos recorrentes e sem justificativas plausíveis também podem levar a uma demissão sem justa causa. Isso pode ocorrer sobretudo em cargos ou funções cuja pontualidade seja um fator determinante para o desempenho do trabalho;
• Dificuldades nos relacionamentos profissionais – problemas nas relações interpessoais no ambiente de trabalho, seja com colegas ou mesmo com pessoas superiores na hierarquia corporativa, são questões que podem eventualmente levar à decisão de desligamento por parte da empresa.

Quais os direitos do colaborador demitido sem justa causa?

A legis trabalhista garante uma série de direitos ao colaborador demitido sem justa causa.

Um desses direitos são as verbas rescisórias, que visam garantir um mínimo de proteção financeira durante a transição para um novo emprego ou oportunidade de trabalho.

Consta das verbas rescisórias o pagamento dos seguintes pontos:

1. Saldo proporcional de salário: o empregador deve considerar a remuneração proporcional aos dias trabalhados no mês até o momento do fim do contrato;
2. Férias proporcionais: pagamento do valor proporcional aos meses trabalhados no ano, acrescidos de um terço proporcional das férias;
3. Décimo-terceiro salário proporcional: valor correspondente aos meses trabalhados no ano até a data da demissão;
4. Aviso prévio: o colaborador tem direito a 30 dias de aviso prévio, ou seja, tem direito a mais um mês de trabalho remunerado após a comunicação de seu desligamento. A alternativa é o empregador pagar esses 30 dias se o aviso não for ser cumprido;
5. Saque e pagamento da multa de 40% sobre o FGTS: o empregador deve depositar o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e pagar uma multa de 40% sobre o total acumulado na conta do trabalhador vinculada àquela empresa. Por sua vez, o colaborador demitido terá direito a sacar esse montante, o que não é permitido em outras modalidades de demissão;
6. PLR e bônus proporcionais: em algumas situações, o trabalhador pode ter direito a receber bônus ou a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) proporcional ao período trabalhado, dependendo do estabelecido em acordos ou nas convenções coletivas. A PLR é um benefício que visa compartilhar os resultados financeiros da empresa com seus colaboradores. Assim, algumas decisões da Justiça trabalhista entendem que os colaboradores demitidos têm direito a esse benefício também.

Prazos de pagamento

É importante ressaltar que, segundo a CLT, o empregador deve quitar todas as verbas rescisórias em até 10 dias após a rescisão do contrato.

Headhunter: o que é e quais as funções desse profissional?

Caso a empresa não cumpra essa obrigação, ela estará sujeita a penalidades, como o pagamento de multas. Portanto, é essencial que os trabalhadores conheçam seus direitos para que a empresa os respeite durante o processo de desligamento.

O que é seguro-desemprego?

Além das verbas rescisórias, o trabalhador demitido sem justa causa também pode ter direito ao seguro-desemprego. A Constituição Federal garante esse benefício da seguridade social.

O trabalhador pode solicitar esse benefício, desde que cumpra os requisitos legais.

Como calcular as verbas rescisórias?

É  fundamental para qualquer trabalhador saber calcular o montante a ser recebido em uma demissão sem justa causa.

Carta de demissão: como fazer? Confira modelos

Vamos calcular a partir de uma situação hipotética de um colaborador cujo salário é de R$ 5.000,00, e supondo que ele tenha trabalhado até o dia 15 do mês da demissão.

Para simplificar, supomos que ele não tenha férias vencidas, ou seja, caso ele tenha trabalhado apenas um mês após o gozo do período de descanso de 30 dias.

1. Saldo de salário: precisa calcular, inicialmente, qual o valor da diária dele
   Salário diário = R$ 5.000,00 ÷ 30 = R$ 166,67
   Depois, os 15 dias trabalhados naquele mês:
   Saldo de salário = R$ 166,67 × 15 = R$ 2.500,00
   
   2. Aviso prévio de 30 dias, portanto:
   R$ 5.000,00 (caso seja indenizado)3. Férias proporcionais:
   Férias proporcionais = (R$ 5.000,00 ÷ 12) × (meses trabalhados)
   Como ele trabalhou apenas um mês até a demissão, vamos considerar apenas o proporcional: R$ 5.000,00 ÷ 12 × 1 = R$ 416,674. 1/3 de férias proporcionais:
   R$ 416,67 ÷ 3 × 1 (relativo ao mês que ele trabalhou)  = R$ 138,89
   
   5. 13º salário proporcional:
   R$ 5.000,00 ÷ 12 = R$ 416,67

Total das verbas rescisórias

Agora somamos todas as verbas rescisórias:

• Saldo de salário: R$ 2.500,00
• Aviso prévio indenizado: R$ 5.000,00
• Férias proporcionais: R$ 416,67
• 1/3 de férias proporcionais: R$ 138,89
• 13º salário proporcional: R$ 416,67

O total de verbas rescisórias, portanto, é de R$ 8.472,23.

Saque e multa de 40% do FGTS

Além das verbas rescisórias, o trabalhador tem direito a sacar o saldo do FGTS acumulado durante o período de trabalho naquela empresa.

A empresa responsável pela demissão deverá acrescentar ao saldo uma multa de 40% sobre o valor total

A multa do FGTS é uma compensação financeira criada para proteger o trabalhador em caso de demissão sem justa causa, garantindo que ele tenha um suporte financeiro durante a busca por um novo emprego.

A empresa deve pagar essa multa juntamente com as demais verbas rescisórias em até 10 dias após a rescisão do contrato

Assim, considerando o exemplo hipotético acima, vamos supor que o colaborador tenha acumulado em sua conta no FGTS um total de R$ 15.000,00. A multa será de R$ 6.000,00. Assim, o trabalhador demitido sem justa causa terá direito a sacar e usufruir de um total de R$ 21.000,00.

Portanto, somando as verbas rescisórias e o saque do FGTS, ele terá direito a um total de R$ 29.472,23.

Como fica o plano de saúde na demissão sem justa causa?

Na demissão sem justa causa, o trabalhador pode ter direito ainda à continuidade de alguns planos de saúde, dependendo das políticas da empresa e das regras contratuais.

O acesso do colaborador ao plano de saúde será mantido pela empresa durante todo o período de aviso prévio, seja ele trabalhado ou indenizado. Há empresas que prorrogam por mais tempo, a depender do contrato.

Depois desse período, em muitos casos, o trabalhador demitido sem justa causa pode ter o direito de manter o plano de saúde por um período determinado, geralmente por até 12 meses, através da portabilidade ou do exercício do direito de permanecer no plano como beneficiário. A manutenção do plano pode estar sujeita ao pagamento integral da mensalidade.

É importante verificar as condições do contrato do plano de saúde e da política da empresa.

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Para quem vê de fora uma empresa com cultura forte e crescimento acelerado, pode parecer que o trabalho para chegar até ali foi simples e natural. Mas sabemos que geralmente não é assim. Érica Vasconcelos, People Director da Merama, empresa integradora de marcas digitais da América Latina, conhece bem os desafios de estruturar a área de RH de uma companhia que, em um ano de existência, já era considerada unicórnio.

A palavra-chave aqui é transformação. Isso porque a operação da Merama trouxe um desafio a mais para a mesa: além de desenvolver a área de People, Érica precisou planejar a integração de diferentes marcas, com culturas singulares. Para assumir essa missão, ela juntou habilidades e estratégias complementares.

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“Essa é uma característica muito forte da empresa, até hoje. Estamos passando por uma revisão de cultura, por conta dessa fase de integração, mas esse continua sendo o pilar mais marcante da Merama: o de fazer as coisas acontecerem”, afirma Érica.

Entre rodadas de investimentos e crescimento acelerado, a área de People da Merama mostra que o tradicional setor de Recursos Humanos não se resume ao gerenciamento de processos, recrutamento ou políticas de benefícios. É possível ser muito mais estratégico, de forma a impactar diretamente o negócio.

“O valor da área [de RH] tem sido percebido cada vez mais porque, no fim das contas, envolve processos e mudanças que geram valor”, defende Érica.

Em entrevista ao Blog da Alice, Érica Vasconcelos compartilha os detalhes dessa jornada e quais são as estratégias para transformar a área de People em um agente ativo de mudanças e integração dentro de ambientes dinâmicos.

Você está na área de People desde 2017. Antes disso, você trabalhava na área de projetos e eventos. Como foi essa transição de carreira?

Essa é uma história engraçada. Na faculdade, eu tinha certeza de que nunca trabalharia com RH e afins, porque eu não gostava muito dessa coisa de “lidar com gente”. Eu era mais para o lado das ciências exatas, sou formada em Administração, então trabalhei com consultoria para empresas e eventos. Depois de voltar de uma temporada fora do país, comecei a pensar em como eu gostaria de construir minha carreira, em que tipo de empresa trabalharia.

Resolvi participar de alguns processos seletivos e eu não me achava muito boa em entrevistas, achava que não me saía bem. Então, comecei a fazer algumas para testar. Na época, eu morava em Salvador, tinha uma startup começando por lá e eu me candidatei para uma vaga de logística.

Na minha primeira entrevista, falei com o CEO, ele me disse, de cara, que tinha duas notícias para me dar: a primeira era que eu não iria passar para a vaga de logística, pois não tinha nada a ver com o que ele precisava; mas havia uma outra vaga aberta que tinha exatamente o meu perfil.

Era uma vaga de RH em uma empresa que, na época, tinha 20 pessoas e não tinha nenhum processo estruturado. Então, ele me perguntou: ‘Você topa avançar no processo?’.

Eu topei porque eu queria treinar para entrevistas e fui passando, avançando nas etapas e no fim passei para a vaga. Não sabia o que era uma startup, não sabia onde eu estava me metendo. Mas nunca mais saí [dessa área].

Sendo uma pessoa de exatas, como você disse, como sentiu que foi seu desenvolvimento pessoal e profissional em uma área tão diferente?

Então, existe uma parte minha, de ser comunicativa e de gostar de estar perto das pessoas, que complementa um pouco esse meu lado mais pragmática. Eu sempre tive isso na vida pessoal, e consegui trazer mais para o profissional. Acho que a parte de gostar um pouco mais dos números e dos processos me ajudou a complementar bem um perfil que faz sentido nessa área.

Eu, hoje, me considero uma pessoa de pessoas, mas trago mais do que isso. Apesar de ter esse lado da empatia e do cuidado desde pequena, na minha vida pessoal, consegui misturar essas visões, e fui descobrindo isso ao longo do caminho.

Você está vendo uma evolução dentro da área de RH também? Que mudanças você tem visto ao longo do seu desenvolvimento?

Acho que o RH vem passando por essa transformação, sim – inclusive de não querer mais ser chamado de RH, porque parece que remete a um termo retrógrado. Parece que estou em um episódio de The Office quando falo em RH. Mas eu acho que a área de Pessoas, no geral, tem evoluído muito e ocupado um espaço mais importante e estratégico.

No final das contas, as pessoas são o bem mais importante da empresa. Os clientes são pessoas, os funcionários são pessoas, os stakeholders, fornecedores, todos são pessoas. Se a gente não olhar para isso com um caráter mais estratégico, a empresa pode sair perdendo.

Acredita que a área se tornou mais reconhecida na empresa?

O valor da área tem sido percebido cada vez mais porque envolve processos e mudanças que geram valor. Se as pessoas estão bem, elas geram um valor maior para o negócio. Então, é superestratégico falar de pessoas e olhar para essa estratégia dentro da empresa, do negócio, de uma forma estruturada e planejada.

Mas eu acho que ainda há um espaço a ser conquistado e ser percebido como estratégico, como o pilar da maioria dos negócios. Olhando para trás, acho que tenho o privilégio de ter passado por empresas que valorizam isso e de ter sabido escolher onde entrar na área.

As pessoas são o bem mais importante da empresa. Os clientes são pessoas, os funcionários são pessoas, os stakeholders, fornecedores, todos são pessoas. Se a gente não olhar para isso com um caráter mais estratégico, a empresa pode sair perdendo

Como foi, para você, estruturar a área de RH de uma empresa como a Merama, uma companhia Latam com tantas particularidades? Como o RH deve ver a área nesse tipo de empresa?

Eu acho que o RH precisa entender do negócio em que está inserido. Acho que esse é o primeiro ponto de partida. É preciso entender qual é a necessidade do negócio e, consequentemente, quais são as necessidades dos colaboradores, para aí construir a estratégia da área que vai impactar diretamente a estratégia daquele negócio.

Ter nascido Latam, em dois países diferentes [México e Brasil], no meio da pandemia, trouxe uma complexidade maior para o que estávamos construindo na época. Estávamos todos trancados em casa, sem saber exatamente o que ia acontecer com o mundo e alinhando culturas muito diferentes.

O primeiro ponto foi entender o que era esse negócio que estávamos construindo. Qual era a necessidade naquele momento e quais eram as nossas expectativas? A partir disso, desenhamos os pilares e começamos a elaborar a estratégia da área e cultura da empresa.

Desde o começo, fomos bem proativos e mais intencionais nessa construção da cultura, porque não queríamos que a empresa nascesse naturalmente com silos entre os países. Portanto, já começamos de forma mais intencional nesse sentido.

Isso afetou a construção da cultura da empresa? Foi um desafio ter CEOs de diferentes nacionalidades?

A nossa estrutura é complexa. Temos um CEO que é americano e, abaixo dele, temos  dois CEOs regionais, no Brasil e no México. Na época que a gente começou, não existia tanta clareza da estrutura ainda e era tudo uma descoberta, porque a tese da Merama também era inédita na América Latina.

Então, sim, estar em países diferentes foi desafiador. Nós falávamos inglês, que não era a língua nativa de ninguém. Isso trouxe um nível de complexidade ainda maior em um momento em que precisávamos sair do “0 para 1” ali e mudar alguns processos que estavam no meio do caminho.

Na época, a gente tinha muita clareza de que as primeiras pessoas que viessem seriam as pessoas para construir essa tese e tirar isso do papel, entendendo exatamente quais eram as necessidades. A gente não tinha ainda o modelo que ia funcionar, a estrutura final. Então as primeiras pessoas que vieram foram escolhidas com base nos pilares para os quais nós precisaríamos de colaboração, com um perfil mais generalista e viés de execução, para a gente tirar juntos as coisas do papel.

Vocês criaram uma estrutura de modo a não ter silos entre México e Brasil. Hoje, passados mais de 3 anos, você acha que conseguiram isso?

No meio do caminho, teve [silos]. Até porque o nosso modelo de negócio tem operações locais nos países e, em cada um deles, mudam as leis, as regras trabalhistas, o jeito que as empresas operavam… Então, isso, por si só, já cria diferenças e motiva discussões. Mas nós conseguimos minimizar bastante no começo.

Só que a estratégia do negócio é a que estamos vivendo hoje, no momento atual da Merama. Fomos caminhando para um ponto de ter uma estrutura mais regional, com o cascateamento da estratégia global.

Você falou bastante desse processo de construção. Você entrou e, logo depois, já teve Series B. Como foi isso para o RH?

No primeiro ano de vida da Merama, fizemos o Series A em abril; aí, em setembro, fizemos o Series B. Foram quatro meses entre as duas rodadas, superintensos. Logo depois, viramos unicórnio. Tínhamos apenas 11 meses de operação na época. Então, esse foi um ano superintenso de construções, porque passar por essas fases tão rapidamente, entre um ciclo e outro, exigia uma maturidade de processo, de governança e de comunicação, que ainda não tínhamos.

A principal métrica que uma pessoa da área de People deve analisar são as métricas do negócio, porque o que as pessoas querem é estar em um negócio saudável, até para elas terem segurança de crescimento

A operação era muito pequena também. Entrei para construir as coisas, então, aconteceu no meio de tudo isso. Acho que essa é uma característica muito forte até hoje da empresa. Estamos passando agora por uma revisão de cultura, porque estamos numa fase de integração, e isso continua sendo o pilar mais marcante da Merama: de fazer as coisas acontecerem.

Esse é um valor que mantemos desde o começo, e já era uma característica minha também. Acho que eles enxergaram isso nas minhas entrevistas, porque não funcionaria bem com alguém que não tivesse essa característica. É um traço muito forte nos fundadores, nas primeiras pessoas e até hoje, nas novas contratações e no jeito que operamos.

Talent Acquisition: Os desafios de contratar em empresas tech

Sobre essa fase de integração atual, como a área de Pessoas está se preparando para isso?

Nós estamos integrando nossas marcas em unidades de negócio. Nosso modelo de negócio envolve aquisições, inspirado nos modelos de agregadores que já existiam em outros países, como nos Estados Unidos. Lá, basicamente, o modelo de aquisição consiste em comprar a empresa, tirar o empreendedor e integrar a operação o mais enxuto possível.

Este ano, estamos trabalhando para integrar 14 marcas em um único ecossistema. Trabalhamos com seis unidades [de negócio], estamos realizando 14 integrações simultâneas.

Desde o ano passado, começamos a desenhar a estratégia de integração. Pensamos bastante em como seria a estrutura final, o modelo que queríamos implementar. Realizamos vários treinamentos com a equipe de liderança e planejamos as ondas de integração para essas 14 marcas.

Cultura da empresa: 5 dicas de como crescer sem perdê-la

Criamos, dentro da Merama, um escritório de gerenciamento de integração, basicamente um time dedicado que tinha um representante das áreas principais. E dentro de People, tínhamos uma pessoa focada exclusivamente nas integrações. Isso nos ajudou a pensar bem na comunicação para cada público, nas mudanças de cada uma das unidades que precisaríamos implementar, e no que mudaria para cada pessoa. Fomos até o nível individual, analisando os impactos em cada colaborador dentro das unidades de negócio, para garantir que estávamos transmitindo a mensagem certa.

Esse cuidado com as pessoas também foi essencial. Por isso, olhamos para cada mudança no nível individual, analisando qualquer impacto.

Quais os principais desafios de engajamento de colaboradores nesse setor? Como isso funciona dentro desse contexto que você trouxe, de muitas empresas e marcas diferentes que estão se adaptando a essa cultura da Merama?

Os principais desafios de engajamento são sobre clareza de expectativas. Acho que, se as pessoas entendem qual é o papel esperado, o que está mudando e o que não está também, isso já facilita muito. Essa clareza tira um pouco da insegurança que vem com a percepção da mudança.

E, além disso, a comunicação também é importante. Qual é a linguagem e o meio que devemos utilizar para falar com cada uma dessas pessoas? Como elas estão recebendo isso? Como disponibilizamos a mensagem? Algumas empresas que nós integramos ainda fazem uso de uma comunicação impressa, algo que não acontece na Merama.

Naturalmente, nesse processo de integração, a gente teve uma mudança de cultura, de jeito de operar. Então, também tem a questão do colaborador avaliar se está disposto ou não a aceitar essa mudança, e tudo bem. Tem pessoas nesse processo que vão entender que gostariam de estar em um outro tipo de ambiente. Foi importante, para a gente, entender isso e manter esse canal aberto com o time.

Falando um pouco de métricas de negócios, quais são os dados que você considera relevantes para impulsionar o desenvolvimento dos seus times? Você olha algum tipo de métrica nesse sentido?

A principal métrica que uma pessoa da área de People deve analisar são as métricas do negócio, porque o que as pessoas querem é estar em um negócio saudável, até para elas terem segurança de crescimento.

Inclusive, nós convivemos, no meio de tudo isso, com as ondas de layoffs, a bolha das startups estourando e notícias megalomaníacas aparecendo. Nós passamos bem por isso, mas porque sempre fomos mais seguros nesse aspecto. Mesmo com as captações, olhamos como o negócio estava performando e como conectamos o que o negócio precisa com a estratégia de pessoas.

E não é natural falarmos, na área de Pessoas, sobre olhar para os indicadores do negócio. Acho que esse é o primeiro ponto. Depois, temos os indicadores que normalmente analisamos. Olhamos para o crescimento de headcount, para o custo desse headcount também. Como estamos trazendo isso para os líderes?

Temos na Merama, hoje, um processo de liderança em amadurecimento. Temos muita liderança nova, então analisamos o span e o cumprimento dos processos que temos internamente. Também olhamos para o turnover, mas acho que essa é uma métrica que deve ser analisada com cuidado, porque às vezes falamos que o turnover está alto ou baixo, mas isso não significa necessariamente que as causas são ruins ou que as consequências são muito ruins para a empresa.

Há ações voltadas para a saúde e o bem-estar dos colaboradores, tanto os novos como os antigos? Qual o papel do RH nesse sentido?

Fazemos ações no escritório, algumas ativações e criamos alguns programas internos também. Todas essas iniciativas são puxadas pela área de People, que tem um papel superprotagonista nesse sentido, oferecendo um ambiente que proporciona o acesso para as pessoas.

Temos um programa que já realizamos em três anos, o Meramathletes, que é uma competição de atividade física. É como se fosse uma “mini Olimpíada” dentro da empresa, com prêmios e uma dinâmica em que a galera compete, incentivando um colaborador a puxar o outro.

No mês passado, tivemos uma ação no escritório com uma nutricionista, que falou sobre alimentação, ensinando algumas receitas práticas e rápidas para fazer em casa. Outro exemplo são as conversas com psicólogos que nós promovemos. No ano passado, durante o mês dos pais, tivemos um bate-papo sobre como gerenciar responsabilidades em casa e no trabalho.

Sempre comemoramos o Dia das Crianças também, permitindo que os colaboradores tragam seus filhos para o trabalho. Já fizemos essa ação três vezes, o time adora. É um jeito de fortalecer o espírito de equipe.

Para finalizar, um ponto importante é a clareza nas comunicações, pois isso ajuda a manter a saúde mental em dia. Este ano, com tantas mudanças e inseguranças que surgiram para o time, tentamos trazer calma nas conversas e nos fóruns que promovemos, mantendo o canal aberto para diálogo.

Como vocês têm usado Inteligência Artificial na área de People? Vocês têm feito algum tipo de teste?

Nós usamos, mas acredito que ainda tem espaço para usá-la melhor. No time de People, usamos o ChatGPT para criar personas durante a integração, até para definir o tom de voz e a cultura com que queremos nos comunicar, e também o tipo de mensagem que vamos passar. Isso nos ajuda a criar a comunicação de um jeito muito mais fácil e até dinâmico para o time.

Em junho, realizamos um hackathon para os times, aberto, com foco em IA para criar soluções para os negócios. Nós financiamos as ferramentas escolhidas pelo time e disponibilizamos alguns facilitadores do time de tecnologia, o que resultou em soluções muito legais, como a automação do SAC e melhorias no supply chain em outras unidades.

Existe um espaço para o RH se sentar à mesa das decisões de negócio, que não é natural. E acredito que esse espaço ainda precisa ser ocupado

O hackathon foi um marco para incentivar as pessoas a enxergarem a IA como uma parte do dia a dia, gerando soluções que, antes, nem imaginávamos. Ainda não é algo institucional, ou seja, não existe uma obrigatoriedade para todos usarem para uma coisa ou outra, mas tem facilitado muito diversas tarefas do dia a dia.

Também estamos usando essas ferramentas para análise, construção e para nos comunicarmos com o time de forma integrada. Isso nos ajuda a ser mais estratégicos como profissionais e, com certeza, libera tempo que antes gastávamos preparando tarefas mais manuais, como tratar dados, fazer gráficos e construir relatórios. Agora, tudo é mais rápido e eficiente.

Pensando em toda essa evolução da área e pontos ainda a desenvolver, que espaço você vê o RH do futuro ocupando? 

Existe um espaço para o RH se sentar à mesa das decisões de negócio, que não é natural. E acredito que esse espaço ainda precisa ser ocupado. Eu sempre fui meio cara de pau para pedir algumas coisas, em experiências passadas. Certa vez, pedi para o meu chefe da época para participar de um fórum que ele tinha organizado, que era para falar de resultados de negócio. Ele não me incluiu porque achou que seria apenas mais uma reunião para mim e queria me liberar, pensando que estava fazendo algo bom.

Então, eu expliquei que eu precisava saber o que estava acontecendo no negócio para desenhar uma estratégia que fizesse sentido no final das contas. A área de RH ainda é vista como um back office, apenas executora de processos, sem tanto reconhecimento de sua contribuição para os resultados.

Mas tenho certeza de que o RH tem muito a contribuir, e precisamos conectar mais os resultados de negócios com os insights que a área traz. Isso é uma evolução natural. Alguns anos atrás, essa associação era muito distante, mas agora está cada vez mais próxima. Ainda assim, precisamos continuar lutando para que essa presença seja natural.

Estar próximo ao negócio, entender os resultados, usar bem as ferramentas e a inteligência artificial são atitudes que facilitam e ajudam a aproximar o RH do núcleo estratégico da empresa. A pessoa de People deve ser o braço direito do CEO.

Se o CEO conta com esse apoio estratégico do RH, os resultados do negócio mudam para melhor. Ainda não ocupamos 100% esse lugar, mas estamos chegando.

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